Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

Coaching wie eine Wunderdroge angepriesen: Es kann angeblich Führungskräfte von Alkoholismus
     oder Depressionen befreien und als »Persönlichkeits-Coaching« umfassende menschliche Entwicklungen befördern. Andere scheinen
     den Begriff eher als modische Worthülse zu bemühen, indem sie nun alle Arten hausinterner oder externer Weiterbildung, Nachbeschulung
     und selbst konventionellste Seminaraktivitäten als »Coaching« bezeichnen. Von wieder anderen wird ein »Vorgesetzten-Coaching«
     als ideale Begleitung für unterstellte Mitarbeiter propagiert. Hier steht der Begriff dann lediglich als Synonym für einen
     »besonderen« Führungsstil.
    Welche Bedeutung des Wortes »Coaching« ist aber nun wirklich neu, und welche ist sinnvoll? Im Gegensatz zu allen sonstigen
     Begriffsverwendungen lässt sich von einer »echten« Innovation sprechen, wenn Coaching als professionelle Form der Managementberatung
     verstanden wird. Bei |12| dieser verhandeln Führungskräfte »unter vier Augen« oder in einer Kleingruppe alle für sie aktuell relevanten Fragestellungen
     mit einem Coach. Coaching dient dann einerseits als
Maßnahme der Personalentwicklung
, die sich perfekt auf die Belange des Einzelnen zuschneiden lässt. Daneben dient es als
Dialogform über »Freud und Leid« im Beruf
, denn hier erhalten alle beruflichen Krisenerscheinungen, aber auch alle Bedürfnisse nach beruflicher Fortentwicklung den
     ihnen gebührenden Raum. Ein Beispiel:
     
    Der Leiter eines Metall verarbeitenden Betriebes fragte um Coaching an, weil er mit neuen Aufgaben konfrontiert war und ihre
     Übernahme allerlei Komplikationen nach sich zog. Die bislang als Familienbetrieb geführte Firma war kürzlich von einem größeren
     Unternehmen aufgekauft worden. Daraufhin hatte der frühere »Patriarch« das Unternehmen verlassen, und der Coaching-Klient,
     bislang als Leiter der Konstruktionsabteilung tätig, übernahm jetzt auf Drängen des neuen Inhabers die Position des Betriebsleiters.
     Er nahm dieses Angebot aus verschiedenen Gründen auch gerne an. Zum einen hatte er in den vergangenen Jahren häufig den Eindruck,
     dass der innovative Beitrag »seiner« Konstruktionsabteilung und der dadurch potenziell zu erzielende Marktvorteil des Unternehmens
     durch das zu rigide Management des früheren Eigentümers verspielt wurde. Zum anderen hatte er immer wieder erlebt, dass relevante
     Personalentscheidungen »bei weitem zu buchstabengetreu und oft sogar herzlos« getroffen wurden. Da er beim früheren Unternehmer
     ein hohes fachliches Ansehen genoss, verfügte er bei diesem auch über genügend Reputation, um bei etlichen personellen Problemen
     mildernd oder korrigierend einzugreifen. Für diese Rolle war er schon durch seine Sozialisation prädisponiert.
    Wegen dieser ausgleichenden Haltung wurde es von der Belegschaft sehr begrüßt, als ihm nun die Gesamtleitung übertragen wurde.
     Er selbst trat seine neue Position mit dem Ziel an, »alles besser zu machen als der Alte«. In den ersten Monaten nach seiner
     »Inthronisierung« ergab sich zunächst ein merklicher Produktivitätszuwachs, wodurch die Firma sogar manche schon verloren
     geglaubte Marktsegmente zurückgewinnen konnte. In der Folgezeit häuften sich aber Pannen innerhalb des Hauses, wodurch auch
     die Umsätze litten. Bei einer daraufhin einberufenen Betriebsversammlung beklagten vor allem Mitarbeiter der Konstruktionsabteilung,
     dass er entgegen seinen früheren Verlautbarungen ihre Neuentwicklungen zu wenig berücksichtige. Und Mitarbeiter der Produktion
     und des Außendienstes beschwerten sich, dass er »wohl noch immer zu stark in der Konstruktion verankert« sei und ihren Beitrag
     deshalb viel zu wenig im Auge habe. Der Leiter ging schwer angeschlagen aus der Versammlung. Ihm schien es plötzlich, als
     habe er auf der ganzen Linie versagt.
    Im Verlauf eines Coaching-Prozesses ließ sich erarbeiten, dass er sein Selbstverständnis als Betriebsleiter primär aus seiner
     vormals informellen Vorrangstellung |13| im Betrieb bezog. Er hatte bislang noch nicht realisiert, dass er in der neuen Position mit gänzlich anderen Rollenanforderungen
     konfrontiert war und sich jetzt auch auf andere Einflusspotenziale stützen musste. Seine als »Oberkonstrukteur« eingeübte
     Weise, Entscheidungen innerhalb eines Teams erst »gären« zu lassen und sie dann eher improvisatorisch zu treffen, erwies sich
     jetzt als weitgehend untauglich. Und seine bisher übliche kumpelhafte