Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

solchen kann es sich, entsprechend unterschiedlichen Zielbündeln (
Kieser, Kubicek
1983), um zwei Zieltypen organisierter Systeme handeln (
Mayntz
1963): (1) Der eine Typ zielt auf sachliche Aufgabenerfüllung, d. h. diese Systeme erbringen entweder Leistungen, wie z. B.
     Betriebe, oder sie wollen bestimmte Außenwirkungen erzeugen, wie Verwaltungssysteme, die Polizei, Interessenverbände usw.
     (2) Der andere Typ von Organisationen ist auf die Veränderung von Menschen gerichtet, wie z. B. Kliniken, Beratungsstellen,
     Schulen, Universitäten usw. Bezeichnet man im alltäglichen Sprachgebrauch Leitungsfiguren der ersten Gruppe und dabei besonders
     die von Betrieben als »Manager«, werden die der zweiten Gruppe heute oft »Sozialmanager« genannt (
Müller-Schöll, Priepke
1991 u. a.).
    Managementaufgaben ergeben sich aber auch bei Freiberuflern, also bei Berufstätigen, die in keine Organisation fest eingebunden
     sind, also bei vielen Ärzten, Rechtsanwälten, Unternehmensberatern, Psychotherapeuten usw. Alle diese »Rollenträger«, Manager,
     Sozialmanager und Freiberufler müssen nicht nur andere bzw. anderes, sondern auch sich selbst laufend managen. Und dabei soll
     sie Coaching unterstützen.

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|22| 1. Management als organisationsübergreifende Kategorie
    Der Begriff »Management« entstammt der betriebswirtschaftlichen Literatur. Als »Manager« sind hier Personen bezeichnet, die
     ein Bündel spezifischer Funktionen innehaben. Sie stellen eine Personengruppe dar, die mit der Steuerung von Leistungsprozessen
     in Betrieben (also in Systemen des 1. Zieltyps) betraut ist. Dabei ist allerdings nicht ein bestimmter Personenkreis, etwa
     auf einer bestimmten hierarchischen Ebene oder in einem bestimmten Ressort, gemeint. Im Gegensatz zu Personen mit Sachfunktionen,
     die der grundlegenden Zielerreichung einer Organisation dienen, sind Manager mit Leitungsaufgaben befasst. Bei Management
     handelt es sich demnach um einen Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und Leistungssicherung in
     arbeitsteiligen Systemen anfallen und bewältigt werden müssen.
    Im konkreten Fall haben allerdings auch viele Manager neben ihren Managementaufgaben Sachfunktionen zu übernehmen. Das Verhältnis
     von Sach- und Managementaufgaben, das eine Führungsperson zu bewältigen hat, bestimmt sich im Allgemeinen nach der hierarchischen
     Ebene. Je »höher« nämlich ein Manager in der Hierarchie angesiedelt ist, desto umfassender verbringt er seinen Alltag mit
     Managementaufgaben (
Steinmann, Schreyögg, G.
1993). Wo also ein Meister in der Produktion oft noch »Hand anlegt«, wird der Personalmanager nur gelegentlich mal einspringen,
     etwa bei unternehmensrelevanten Personalauswahlgesprächen. Beim Vorstandsvorsitzenden dagegen ist nicht mehr vorstellbar,
     dass er auf sachlicher Ebene aushilft.
    Im Allgemeinen wird der »Manager« begrifflich vom »Eigentümer« abgegrenzt. Während Eigentümer ihr Kapital in eine Unternehmung
     einbringen und dieses vielleicht nur »in ihr arbeiten lassen«, handelt es sich bei Managern heute viel häufiger um kapitallose
     Funktionäre, denen von Eignern, seien es einzelne oder größere Gesellschaften von Eigentümern, wie etwa Aktiengesellschaften,
     lediglich eine Verfügungsgewalt über das Eigentum übertragen wird (
Berle, Means
1968 u. a.). In Gründungsstadien von Unternehmen fungieren die Eigentümer zumeist noch selbst als Manager. Bei zunehmendem
     Größenwachstum finden sie Unterstützung in angestellten Managern, die dann spezielle Managementfunktionen zu übernehmen haben.
     Die Entwicklung von Großunternehmen ist im Allgemeinen dadurch charakterisiert, dass sich die Eigentümer zurückziehen und
     das Feld vollständig angestellten Managern überlassen.
    |23| Ausgehend von dieser funktionalen Perspektive lassen sich Managementfunktionen, damit zusammenhängende Managementrollen und
     Schlüsselkompetenzen von Managern beschreiben. Managementhandeln unterliegt aber immer Begrenzungen, die für uns ebenfalls
     von Belang sind. Dabei sei allerdings schon hier bemerkt, dass die Managementliteratur Funktionen, Rollen und Kompetenzen
     von Managern als grundlegend bezeichnet, also auch für solche Systeme, deren Ziel in der Veränderung von Menschen besteht
     und deren Leitung meistens als »Sozialmanagement« bezeichnet wird.
    1.1 Die klassischen Managementfunktionen
    In der einschlägigen Literatur finden wir etliche Kataloge, die