Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

auch konstruktive Anlässe, wie z. B. die Rollen- und Karriereberatung oder Unterstützungsmöglichkeiten bei der Etablierung
     von Qualitätszirkeln. Im vierten Kapitel diskutiere ich »typische«
Coaching-Themen
von Klienten. Diese Themen |15| differenziere ich einerseits nach allgemeinen thematischen Akzenten in Themen mit individuellem, interaktivem und systemischem
     Gehalt. Sie werden andererseits entsprechend beruflichen Feldern sortiert, denen die zu beratenden Manager, Sozialmanager
     oder Freiberufler entstammen.
    Zum Abschluss des ersten Teils formuliere ich
Anforderungen an den
Coach
. Selbst wenn der Coach über gut entwickelte menschliche und zum Klienten passende fachliche Qualifikationen verfügt, bleibt
     er ohne ein Coaching-Konzept doch unvollkommen. Berater, die den Anspruch erheben, das Selbstmanagement von Professionellen
     zu fördern, brauchen nämlich für ihre Arbeit eine ausformulierte konzeptionelle Basis, die sie ihrer Klientel gegenüber artikulieren
     und begründen können. Solche Berater wenden dann auch nicht mehr wahllos jede gerade neue Theorie an, mit der sie ihre Klienten
     wie »Fälle« noch griffiger als bisher in irgendeine Schublade stecken. Ebenso wenig folgen sie unreflektiert jedem brandneuen
     Methodentrend, mit dem sie ihre Klientel vielleicht nur noch raffinierter als bisher zu vermeintlich »guten« Zielen manipulieren.
     Berater mit einem redlichen Qualifikationsanspruch legen ihrer Arbeit eine explizite Wissensstruktur zugrunde. Diese sollte
     speziell auf Coaching abgestimmt sein und für alle beratungsrelevanten Belange praktische und normative Orientierungen bieten.
    Eine solche Wissensstruktur entfalte ich nun im zweiten Teil. Da geht es zunächst um die
Ziele von Coaching
(Kapitel 6): Neben der Steigerung beruflicher Qualifikationen im Sinne von Effizienz und Humanität ist Coaching auch auf die
     Entfaltung menschlicher Potenziale im Beruf gerichtet. Daran anschließend präsentiere ich einen
konzeptionellen Rahmen
zur Anwendung von Methoden
. Hierbei geht es um Fragen, wie die Themen von Klienten in der Coaching-Situation rekonstruiert werden können, welche speziellen
     Wirkungen Coaching erzeugt und wie der Interaktionsstil des Coach idealerweise beschaffen ist. Im achten Kapitel differenziere
     ich die verschiedenen
Rollen von Coaches
und die
heute
praktizierten Settings
mit ihren wesentlichsten Implikationen. Im Hinblick auf die Rollen unterscheide ich den internen Coach in Stabsfunktion vom
     freiberuflichen Berater. Hier wird vor allem diskutiert, welche besonderen Vor- und Nachteile die eine wie die andere Rolle
     aus Sicht von Klienten hat und welche Effekte unter welchen Voraussetzungen auch Kombinationen beider Rollenkonstellationen
     erbringen. Als Settings bzw. Anordnungen von Coaching beleuchte ich Formen von Einzel-, Gruppen- und Team-Coaching mit ihren
     jeweiligen Besonderheiten.
    |16| Die drei folgenden Kapitel zentrieren sich auf die Coaching-Methodik. Professionelle
Gesprächsführung
(Kapitel 9) bildet das »methodische Grundgerüst«. Hier geht es um den äußeren Gesprächsrahmen, diagnostische Zugänge zum vertieften
     Verstehen sprachlicher Kommunikation sowie um das spezifische sprachliche Handwerkszeug des Coach mit Einzelnen, Gruppen und
     Teams. Ein Coaching aber, das nur über ein sprachliches Methodeninventarium verfügt, muss oberflächlich bleiben. Deshalb ergänze
     ich dieses durch
methodische Anleihen aus
verschiedenen
psychotherapeutischen
Verfahren
(Kapitel 10). Dabei zeige ich, dass erlebnis- und vor allem handlungsrelevante Phänomene von Klienten mit Arbeitsformen aus
     der Gestalttherapie und aus dem Psychodrama sehr viel umfassender und effizienter als rein sprachlich zu bearbeiten sind.
     Dabei kann jedes Coaching durch
Anleihen aus dem »Kinderzimmer«
, d. h. durch Bausteine, Puppen und andere, zum Teil völlig triviale Materialien bereichert werden (Kapitel 11). Im 12. Kapitel
     geht es um den
Coaching-Prozess
mit seinen zentralen Parametern. Dabei werden die Eingangsdiagnostik, die formalen und sozialen Komponenten von Kontrakten,
     unterschiedliche Coaching-Verläufe und die Beendigung des Beratungsprozesses verhandelt.
    Im dritten Teil geht es um »Die Lehre von Coaching«. Zunächst werden im Kapitel 13 die Ziele und Inhalte der Lehre dargestellt,
     die sich in sechs Themenbereiche untergliedern: (1) Coaching als Managementberatung, (2) Coaching für Organisationen, (3)
     Anlässe von Coaching, (4)