Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

Art im Umgang mit den Mitarbeitern wirkte nun für etliche
     von ihnen geradezu als Einladung, dass »man sich alles leisten kann«, auch zu trödeln oder seine Aufgaben nachlässig zu erledigen.
     Seine Selbstdefinition als Betriebsleiter bezog er fast ausschließlich aus dem Vergleich zum früheren Inhaber. Im Bemühen,
     »alles anders« zu machen, entging ihm, dass er als anderer Mensch und als Nicht-Inhaber die Position des Betriebsleiters vollkommen
     neu ausgestalten musste.
    Bei der weiteren Beratungsarbeit stellte sich heraus, dass er vor allem seine positionsbedingte Einsamkeit schwer erträglich
     fand und deshalb immer wieder in kumpelhafte Attitüden zu seinen früheren Kollegen verfiel. Im Sinne von »Personalentwicklung«
     fand nun der Leiter im Coaching Unterstützung, eine ihm und seiner Position angemessene neue Rollendefinition zu entwickeln.
     Er realisierte zunehmend, dass sich sein Einflusspotenzial nicht mehr ausschließlich auf seine »guten« Beziehungen zu den
     Mitarbeitern und auf ein ihm früher zugeschriebenes Charisma gründen konnte, sondern dass er jetzt auch seine legale Machtbasis
     mit allen ihm zur Verfügung stehenden Sanktionsmöglichkeiten zu nutzen hatte. Nach einiger Zeit gelang es ihm, die seit Kindertagen
     eingeübte Rolle als »informeller Integrator« in eine offizielle zu verwandeln. Und im Sinne einer »Dialogform über Freud und
     Leid im Beruf« lernte der Betriebsleiter im Verlauf des Coaching-Prozesses, seine neue Einsamkeit als selbstverständlichen
     Bestandteil der übernommenen Position zu ertragen und neue Ressourcen zu seiner persönlichen Stabilisierung zu nutzen.
     
    Diese beiden Funktionen von Coaching,
Personalentwicklung
und
Unterstützung
für Freud und Leid im Beruf
, gilt es bei Menschen zu realisieren, die in unterschiedlichen Organisationstypen und auf unterschiedlichen Hierarchiestufen
     mit Managementaufgaben betraut sind. Außerdem nehmen auch viele freiberuflich Tätige Coaching in Anspruch, weil sie ebenfalls
     oft eine Vielzahl von Steuerungsaufgaben zu meistern haben. Das basale Ziel von Coaching besteht in der Förderung beruflicher
     Selbstgestaltungspotenziale, also des
Selbstmanagements
von Führungskräften und Freiberuflern. In diesem Punkt ähnelt übrigens das Management-Coaching dem im Sport: Hier wie dort
     spielen, wie auch das Beispiel zeigt, »einsame Leistungen« eine Rolle, auf die der Coach seine Klienten vorbereiten soll.
    |14| Als Coaches kommen entweder freiberufliche Berater oder Mitarbeiter aus Personal- bzw. Personalentwicklungsabteilungen infrage,
     die sich auf Coaching spezialisiert haben. Welche Voraussetzungen sollen diese aber nun eigentlich erfüllen?
    Mit dieser Frage stoßen wir zum zentralen Anliegen des vorliegenden Buches vor. Als Voraussetzungen für einen »richtigen«
     Coach reichen nämlich guter Wille und eine menschenfreundliche Haltung allein nicht aus. Wenn Coaching nicht im aktuellen
     Dunst von modischen Worthülsen und Zauberformeln verkommen soll, bedarf es fachlich kompetenter Berater, die ihre Arbeit auf
     ein ausformuliertes Coaching-Konzept gründen. Ein solches Konzept wird mit diesem Buch vorgelegt. Es soll dem externen wie
     dem internen Coach als Leitfaden und Nachschlagewerk dienen. In ihm wird der aktuelle Wissensbestand von Coaching systematisiert
     und anhand von zahlreichen Beispielen aus der Beratungspraxis jeweils eingehend erläutert.
    Zur Struktur des Buches
    Der erste Teil dient der Charakterisierung von Coaching als innovativer Form der Managementberatung. Hier werden zunächst
     alle für Coaching relevanten Phänomene rund um das
Managing
beleuchtet, also Managementfunktionen, -rollen und -kompetenzen. Außerdem erfahren Sie das Wichtigste über »Sozialmanagement«,
     über das »Managing« von Freiberuflern und über »Selbstmanagement«. Daran anschließend stehen die grundlegenden
Funktionen von Coaching
in ihrer Abgrenzung zu traditionellen Formen von Personalentwicklung und -beratung zur Diskussion. Im dritten Kapitel verhandle
     ich potenzielle
Anlässe von Coaching
mit den heute besonders verbreiteten Typen beruflicher Krisen individueller und kollektiver Art. Hier werden einerseits Phänomene
     wie Jobstress, Burnout und Mobbing diskutiert, andererseits Krisen, die durch Fusionen von Firmen oder durch organisationsstrukturelle
     sowie -kulturelle Wandlungsprozesse verursacht sind. Da aber Coaching keineswegs nur als »Pannenhilfe« beansprucht wird, verhandle
     ich