Mitarbeiter sind so verletzlich

gerne festhalten. Sicherlich ist tatsächliche Globalisierung (auch in der Führungskommunikation ) in Zukunft in vielen Bereichen unverzichtbar.
    Globalisierung bedeutet aber auch, sich den jeweiligen Bedingungen in unterschiedlichen Ländern anzupassen.
    Im Moment jedoch verfahren zahlreiche Unternehmen mit ihren ausländischen Töchtern nach dem Prinzip „was hier funktioniert, das hat auch dort zu funktionieren“. Als wären die Oberhäuptlinge der Konzerne nie im Ausland auf Urlaub gewesen. Oder sind sie einfach nicht klug genug, um das zu begreifen? Manchmal habe ich tatsächlich den Eindruck …
    Da gibt es Vorschriften, die in tropischen Ländern die Bezahlung von Klimaanlagen in Autos nur deshalb verweigern, weil dies in Deutschland auch nicht genehmigt wird. Da wird den Vertretern im Ausland genauestens vorgeschrieben, wie sie welchen Kunden zu kontaktieren, wie sie welches Produkt zu vermarkten haben. Da werden in Deutschland Broschüren gedruckt und Plakate gefertigt, die in Indien oder Malaysia verteilt werden sollen. Diese Werbeunterlagen strotzen jedoch vor ethnischen oder sprachlichen Fehlern. Dem Ländervertreter wird trotzdem untersagt, eigene (richtige und angepasste) Unterlagen erstellen zu lassen, weil „man ja nun schon einmal soviel Geld für die fehlerhaften in Deutschland ausgegeben hat“.
    Diese Anordnungen werden von Menschen getroffen, die selbst nie in dem entsprechenden Land gewesen sind und weder Land und Leute noch die dort erfolgreichen Verkaufstechniken kennen.
    Es gibt eine Fluggesellschaft, die es dank ihrer Bürokratie nicht schaffte, ihren Vertretern in einem afrikanischen Entwicklungsland (die mit Frau und Kleinkind dort leben und arbeiten) innerhalb von vier Wochen einen neuen Kühlschrank zu senden. Ein befreundetes lokales (!) Bauunternehmen griff ungefragt ein und schaffte es in drei Tagen.
    Man fragt sich, wozu diese Unternehmen eigenverantwortliche (?) Vertreter in fernen Ländern etablieren, wenn diese dann nicht einmal eine Schreibmaschine kaufen können, ohne den deutschen Controller fragen zu müssen. Sehr rasch werden die Mitarbeiter im Ausland mutlos. Sie wurden als Führungskräfte dorthin gesandt, um ihr Unternehmen vor Ort voranzubringen. Dann aber schreibt man ihnen jeden Handgriff vor. Man entmündigt sie praktisch, wobei man internationale oder (schlimmer) deutsche Maßstäbe einsetzt, um subtile lokale Problemstellungen zu bewerten. Wen wundert es, wenn diese oft hoch qualifizierten Auslandsversetzten nur deshalb noch beim Unternehmen bleiben, weil sie gut bezahlt und trotzdem weit weg vom Schuss sind …
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Wie man es nicht machen sollte:
Scheinbare Willkür
Vertrauensverlust
    Noch während ich diese Zeilen schreibe, ärgere ich mich grün und blau über einen akuten Fall von „ Zermotivation “.
    Meine Mitarbeiter und ich wurden vor etwa zwei Monaten vom Bereichsvorstand eines großen, international arbeitenden Unternehmens um dringende Hilfe gebeten. Man traf sich im Beisein weiterer Vorstandsmitglieder zu einer hoch vertraulichen Krisensitzung. Nicht unberechtigter Grund der Panik: Der Umsatz einer der wichtigsten Niederlassungen war in den letzten Monaten mehr als deutlich abgesackt. Zugleich hagelte es vonseiten der Mitarbeiter (über die Stimme des Betriebsrates) massive Beschwerden über den relativ neuen Niederlassungsleiter.
    Der Fall schien sehr ernst zu sein, denn alle Teilnehmer der Sitzung informierten uns weitgehend ohne diplomatische Verbiegungen und die gewohnten Beschönigungen. Noch am gleichen Wochenende setzte ich mich mit meinem Team zusammen, um ein brauchbares Konzept zu finden, wie wir diese – hart an der Mobbinggrenze agierende – Mannschaft wieder zu kooperativem Verhalten führen könnten. Ein subtil zu behandelnder Fall: Denn den Chef zu wechseln schied aus. Man hätte damit der Willkür der Mitarbeiter Tür und Tor geöffnet.
    Am Montag stellten wir unsere Absichten dem Vorstandsvorsitzenden, einem Manager aus dem benachbarten Ausland, vor.
    Zu unserem Erstaunen sah er als Einziger den Fall ganz anders. Er sah keine Notwendigkeit einzugreifen, ignorierte in unserem Beisein klare Hinweise seiner Kollegen und schien nicht begreifen zu wollen, dass in diesem Falle Reparaturmaßnahmen umfassend nötig waren, gab aber schließlich widerwillig das „Ok“ für mein Team und mich.
    Die folgenden Tage waren für uns schweißtreibend und energiezehrend. Wir fanden eine gelähmte, von extremem Misstrauen geprägte Mannschaft vor.