Mitarbeiter sind so verletzlich

(„man ist ja so viel gebucht“), um nicht mit der zurückkehrenden Realität des Alltags konfrontiert zu werden.
    Motivation ist ein sehr schwammiger Begriff für eine sehr stark emotionell geprägte Einstellung zum Leben. Schäden treten selten schlagartig auf – das wären reine Trotzreaktionen. Deshalb werden Sie hier Werkzeuge finden, um Kommunikationskultur und Motivation im Unternehmen nicht nur zu überprüfen, sondern auch, um Schäden nicht größer werden zu lassen oder kleinere Reparaturen vorzunehmen.
    In diesem Buch aber werde ich auch Mut machen, sich rechtzeitig an professionelle und gute Berater und Helfer zu wenden. Wie Sie beurteilen können, ob ein Helfer wirklich etwas von der Sache versteht? Auch das werden Sie auf den nachfolgenden Seiten erfahren!
    Sie merken schon: Im Gegensatz zu zahlreichen anderen Büchern auf dem Markt versuche ich hier, mich auf das tatsächliche Leben mit all seinen Tücken und Chancen zu konzentrieren. Theoretische Ansätze, psychologische Hintergründe und ethische Diskussionen bleiben weitgehend außer acht. Dies überlasse ich gerne anderen.
    Der Grund für diese Vorgehensweise ist einfach zu erklären: In den meisten Fällen haben Sie, liebe Leserin und lieber Leser, zu Beginn Ihrer „Amtszeit“ erst einmal wenig Chancen, in Ihrem Unternehmen ad hoc große Änderungen vorzunehmen. Entweder Sie sind als Vorstand, Geschäftsführer oder als „Häuptling“ in anderer Funktion angetreten und müssen mit den Altlasten Ihrer Vorgänger kämpfen; oder Sie befinden sich in einer Managementebene, in der Sie selbst (scheinbar) wenig bewegen können und dazu noch dem Druck aus übergeordneten Ebenen ausgesetzt sind. Motivierte und engagierte Mitarbeiter sind jedoch das Ergebnis einer über lange Zeit entwickelten, immer wieder überprüften und gepflegten Kommunikationskultur.
    Ein eventuell gestörtes inneres Engagement aller Mitarbeiter kann nur durch dauerhaften und glaubwürdigen Wechsel der Unternehmens- und Kommunikationskultur wiederhergestellt werden, Theorie allein genügt nicht. Dem Zeitbedarf steht leider der Erfolgsdruck entgegen, dem alle im Unternehmen ausgesetzt sind. Aktionäre, Banken und andere Anteilseigner haben normalerweise wenig Verständnis für Veränderungen in der Unternehmenskultur, die zwar langfristig sicheren Erfolg garantieren mögen, kurzfristig aber eher kontraproduktiv wirken.
    Warum spreche ich nicht von „Demotivation“, sondern von „Zermotivierung“? Ganz einfach: Viele Handlungsweisen stellen eine Vorstufe zum Endzustand Demotivation dar. Sie „zermotivieren“ also positive Einstellungen, Energien , Synergien und all das, was ein Team erfolgreich sein lässt.
    Ich werde hier auch vom krassen, aber normalen Alltag sprechen: Von der Brachialgewalt mobbingähnlicher Verhaltensweisen oder von den – oft noch mehr schmerzenden – permanenten kleinen Zerstörungen, die Führungs- und Kommunikationsfehler bei Mitarbeitern hinsichtlich deren Engagement und ihrer Motivation anrichten.
    Sie wollen Werkzeuge, um Begeisterung und Engagement Ihrer Mitarbeiter zu fördern und hochzuhalten? Ok! Dann müssen wir uns aber auch intensiv mit allgegenwärtigen Fehlern beschäftigen, mit denen genau das Gegenteil erreicht wird. Nur wenn Sie wirklich gewillt und imstande sind, Ihr Unternehmen (Ihren Arbeitsbereich) nach diesen Fehlern zu durchsuchen, können Sie entsprechend gegensteuern.
    Auch dazu werden Sie in diesem Buch Hilfestellung erhalten.
    Ihr
Fred Maro

An wen richtet sich dieses Buch?
An alle Menschen, die Kollegen und Mitarbeiter motivieren sollen und die sich dabei fragen: „Und wer motiviert mich?“
An alle Führungskräfte oberster Ebenen, die zwar mit der Motivierung ihrer Mitarbeiter meistens persönlich wenig zu tun haben, die jedoch durch ihr Verhalten entscheidende Impulse hinsichtlich der Ethik und der Kommunikationskultur ihres Unternehmens geben.
An alle Führungskräfte, die immer noch glauben, dass zur Mitarbeitermotivation eindrucksvolle Unternehmensleitlinien, joviales Schulterklopfen, monatliche „Rennlisten“, gemeinsames „We are the champions“ singen und mit 10 von 5000 Mitarbeitern nach New York zu fliegen, ausreichen.
An alle Führungskräfte, die sich fragen, warum manche ihrer Mitarbeiter mit viel Engagement arbeiten und andere nicht – obwohl alle weitgehend gleiche Arbeitsbedingungen haben.
An alle Führungskräfte, die – nach schwachen Ertragszahlen existenziell mit dem Rücken zur Wand stehend