Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

müssen weitergegeben werden. Diese Rolle des Managers besteht in der Übermittlung und Interpretation
     relevanter Sachinformationen, aber auch relevanter Werte und Orientierungsmuster an andere Organisationsmitglieder. In diesen
     Bereich gehören z. B. morgendliche Kaderbesprechungen, bei denen alle am Vortag eingegangenen Informationen an die Mitarbeiter
     weitergegeben und in ihrer Bedeutung für das aktuelle Handeln diskutiert werden.
Sprecher:
Informieren externer Gruppen durch Versammlungen, durch Medien usw. sowie die generelle Vertretung der Organisation nach außen
     stellt eine weitere Rolle dar.
Innovator:
Organisationen sind ständig im Wandel. Eine wesentliche Managementrolle in diesem Zusammenhang ist die Initiierung und Realisierung
     von Veränderungen in Organisationen, d. h. das fortwährende Aufspüren von Problemen, aber auch das Aufspüren von zukunftsgerichteten
     Chancen für das System.
Problemlöser:
Im organisierten System treten laufend mehr oder weniger gravierende Konflikte auf. Die Rolle von Vorgesetzten besteht dann
     im Schlichten von Konflikten und in der Beseitigung von Störungen.
Ressourcenzuteiler:
In Organisationen sind vielfältige Ressourcen zu verteilen, was ebenfalls eine Managementrolle darstellt. Dabei geht es um
     Ressourcenverteilung in dreifacher Hinsicht:
    — |30| um die Verteilung der eigenen Zeit des Managers; damit bestimmt er direkt und indirekt, was im System als wichtig und was
     als unwichtig gilt,
    — um die Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen; solche Verteilungen erhalten nämlich nur Legitimität und Verbindlichkeit,
     wenn sie durch Vorgesetzte erfolgen,
    — um die Zuteilung finanzieller Ressourcen.
Verhandlungsführer:
In dieser Rolle agiert der Manager in Vertretung für die Organisation oder Teilorganisation und führt für sie Verhandlungen,
     etwa mit der Gewerkschaft, mit anderen organisatorischen Systemen, mit staatlichen Instanzen usw.
    Diese Rollen können von Branche zu Branche, von Hierarchie-Ebene zu Hierarchie-Ebene, von Ressort zu Ressort variieren (
Regnet, Schackmann
1993). So liegt der Rollenschwerpunkt von Meistern in Produktionsbetrieben oft auf der Konfliktlösung bei unterstellten Mitarbeitern,
     der Schwerpunkt von Top-Managern großer Aktiengesellschaften auf der Verhandlungsrolle, bei Leitern von Werbeagenturen auf
     der Innovatorenrolle, bei hohen Gewerkschaftsvertretern auf der Außendarstellung usw.
    1.3 Schlüsselkompetenzen des Managements
    Funktionen und Rollen können aber nur ausgefüllt werden, wenn entsprechende Fähigkeiten vorhanden sind. So befasst sich heute
     ein Teil der Managementliteratur mit den Kompetenzen von Managern.
Katz
(1974) spricht von »Schlüsselkompetenzen des Managements« und benennt drei Gruppen von Kompetenzen: technische, konzeptionelle
     und soziale.
    Technische Kompetenzen
    »Technische Kompetenzen« sind Sachkompetenzen, also theoretisches Wissen und methodische Fertigkeiten, die der Manager im
     Verlauf seiner Grundausbildung, im Verlauf von firmeninternen Schulungen, im Verlauf seines Berufslebens usw. erwirbt. Es
     sind aber auch Fähigkeiten, Wissen und Fertigkeiten auf den konkreten Anwendungsfall umzusetzen. So benötigt z. B. ein Personalmanager
     Wissen darüber, wie eine Personalbedarfsplanung zu erstellen ist, wie Personal beschafft werden kann, welche |31| Auswahl und Beurteilungssysteme für welchen Anwendungsfall verwendbar sind, wie man sie handhabt usw.
    In Unternehmungen hat man sich lange auf Schulungen dieses Komplexes von Kompetenzen beschränkt. Erst im Verlauf der letzten
     20 Jahre kamen auch die nachfolgend genannten Kompetenzen stärker in den Blick.
    Konzeptionelle Kompetenzen
    Bei »konzeptionellen Kompetenzen« handelt es sich um die Fähigkeit, Probleme und Innovationsmöglichkeiten zu erkennen. Im
     Zuge einer immer turbulenteren Entwicklung von Märkten sehen sich Manager in zunehmendem Maße Anforderungen einer lebenslangen
     Lernfähigkeit ausgesetzt, damit sie ihre zentrale Aufgabe, ein Unternehmen überlebensfähig und effizient zu erhalten, wahrnehmen
     können. Bei dieser Art von Kompetenzen besteht immer die Notwendigkeit, in Zusammenhängen zu denken, d. h. Einzelphänomene
     und einzelne Entscheidungen auf der Folie des organisatorischen Gesamtsystems zu erfassen. Besondere Bedeutung erhalten dabei
     Qualifikationen von »Mehrperspektivität« (
Petzold
1993), also die Möglichkeit, Vorgänge von unterschiedlichen Beobachtungsstandorten aus zu