Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

Firma orientiert
     sich an hierarchischen Ordnungen. Durch sie werden die Kleidung, das Gehalt, die Umgangsformen – einfach alles bestimmt. Ein
     neuer Computer am Arbeitsplatz gilt mehr als Statussymbol als eine Gehaltserhöhung. Die wesentlichste Managementfunktion ist
     die des Organisierens, die wesentlichste Managementrolle ist die des Vorgesetzten, der alles überwacht. Zentrale Kompetenzen
     sind auch hier technische, damit alles möglichst reibungslos klappt.
    Wie bei allen Typologien finden wir die einzelnen Typen in der Realität natürlich selten in »reiner« Form. Viel häufiger begegnen
     uns Mischtypen oder stark abgemilderte Varianten. Die Bedeutung solcher Typologien liegt aber, wie schon
Weber
(1921) zeigte, vorrangig in der Möglichkeit, Tendenzen in sozialen Systemen prägnant zu machen.
    Ethische Grenzen
    Wo Organisationskulturen dem Managementhandeln unbewusste Grenzen setzen, finden wir in ethischen Überlegungen eine bewusste
     Form der »Selbstbegrenzung«. In den letzten beiden Jahrzehnten wurde im betrieblichen Management eine immer umfassendere Debatte
     über ethische Fragen (vgl.
Steinmann, Löhr
1991) geführt. Dabei geriet die »Zweckrationalität |36| « in ihrer reinen Form, die sich nur am Erfolg oder Misserfolg im Markt orientiert, zunehmend ins Zwielicht. Anfangs zentrierte
     sich die Diskussion zwar primär noch auf die Entwicklung von Moralcodices für Manager; im weiteren Verlauf knüpfte sie aber
     immer umfassender an die kommunikative Ethik an.
    Aus der Sicht der modernen Moralphilosophie bzw. Ethik (vgl.
Apel
et al. 1984) sind grundsätzlich zwei Kategorien menschlichen Tuns zu unterscheiden:
Herstellen
und
Handeln
. Geht es beim »Herstellen« um die Bearbeitung von Naturgegenständen, damit aus dem Ausgangsmaterial ein möglichst optimales
     Endprodukt entsteht, ist mit »Handeln« ein interaktives Phänomen zwischen Menschen bezeichnet. Das Ergebnis zwischenmenschlicher
     Relationen kann dementsprechend nicht so einfach wie beim Herstellen mit faktischen Effizienzkriterien erfasst werden, sondern
     es begründet sich mindestens ebenso durch die Qualität der Interaktion, d. h. durch die Art, wie das Humanum des einen und
     des anderen Handlungspartners in der Begegnung gewahrt wird.
    In Produktionsbetrieben wirkt eine rein zweckrational orientierte Haltung von Managern im Hinblick auf den Produktionsprozess
     auf den ersten Blick durchaus angemessen. Bei der Fertigung von Dichtungsringen etwa geht es ja um »Herstellen«, sodass Effizienzkriterien
     als Maßstab für die Planung des Produktionsprozesses zunächst durchaus sinnfällig scheinen. Schon bei der Entwicklung einer
     angemessenen Organisationsstruktur für einen solchen Betrieb reichen aber Effizienzkriterien nicht hin, denn durch organisatorische
     Strukturen werden ja Interaktionsmuster und damit Handlungsprozesse für die Mitarbeiter vorgegeben, die für Menschen mehr
     oder weniger bekömmlich sein können (
Argyris
1975). Dieses Argument führte z. B. in vielen Unternehmen zur Einrichtung von »selbststeuernden Arbeitsgruppen«, wodurch die
     Etablierung menschlich angemessenerer Handlungsprozesse beabsichtigt ist. Besonders augenfällig tritt das Element des »Handelns«
     bei der Managementfunktion »Führen« zutage. Hier geht es in der modernen betriebswirtschaftlichen Literatur immer um ethische
     Fragen, wie nämlich der Führer dem Humanum der Geführten Rechnung tragen kann. Qualifizierte Manager sind heute im Prinzip
     bei jeder einzelnen Managementfunktion gefordert, auch ethische Fragestellungen zu berücksichtigen (
Steinmann, Schreyögg, G.
1993).

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|37| 2. Sozialmanagement
    Wie eingangs angemerkt, beansprucht die einschlägige Managementliteratur Gültigkeit für jedwede Organisation mit jedem Ziel,
     dementsprechend auch für Human Service Organizations, deren Ziel in der Veränderung von Menschen besteht. Die Literatur zum
     »Sozialmanagement« sucht dann vor allem die klassischen Managementfunktionen auf diesen Zieltyp zu übertragen (
Burkhart, Reuss
1993 u. a.). Dies ist aber nicht unproblematisch, weil sich diese Systeme in wesentlichen Punkten von Unternehmungen unterscheiden.
     Dabei geht es um ethische, normative und faktische Aspekte. Ethische Gesichtspunkte ergeben eine Leitlinie, wie klassische
     Managementfunktionen idealiter modifiziert werden sollten, und normative sowie faktische Bedingungen dieses Systemtyps setzen
     Grenzen für die Implementierung