Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

(
Steinmann,
Schreyögg, G.
1993) betrachtet, die im Verlauf ihres Bestehens ein eigenes Set an Deutungs- und Handlungsmustern, Ritualen, Standards, ja
     sogar ein ihnen eigenes »Weltbild« entfalten (
Schein
1985). Eine OK bildet sich in den tagtäglichen Interaktionen zwischen den Organisationsmitgliedern als ein »latentes«, also
     als nicht oder kaum bewusstes Systemphänomen heraus. Ihr spezifisches Gepräge erhält eine OK durch das Organisationsziel,
     das organisatorische Umfeld, die jeweiligen Organisationsmitglieder usw.
    Die Beschreibung von Organisationskulturen erfolgt im Allgemeinen durch Typisierung; d. h. von bestimmten äußeren Merkmalen
     eines organisatorischen Systems wird auf seine Normen und Standards und schließlich auf sein Weltbild geschlossen (
Osterloh
1991). Eine der heute bekanntesten Typologien, die das Universum aller Unternehmen zu erfassen sucht, ist die von
Deal & Kennedy
(1982). Die Autoren differenzieren |34| eine »Alles-oder-Nichts-Kultur«, eine »Brot-und-Spiele-Kultur«, eine »Analytische Projektkultur« und eine »Prozesskultur«.
     In diesen Systemen dominieren wie »automatisch« jeweils unterschiedliche Managementfunktionen, Managementrollen und Schlüsselkompetenzen.
»Alles-oder-Nichts-Kulturen«
sind z. B. durch die Film-, die Modebranche oder durch Werbeagenturen repräsentiert. In diesen Systemen wird temporeiches
     Handeln, jugendliches, extravagantes Aussehen geschätzt. Zurückhaltung gilt als langweilig. In dieser Welt von Stars zählt
     nur der Erfolg im Sinne von Einkommen, Macht, gutem Aussehen. Misserfolg dagegen wird schonungslos offengelegt. Das Zeigen
     von Emotionen gilt als selbstverständlich bis notwendig, damit jeder gleich sieht, wer man ist. Schmerz und Trauer sind allerdings
     nicht gefragt. Die anderen könnten ja denken, dass der Erfolg »versiegt« ist. In diesen Systemen spielt die Managementfunktion
     »Personal« eine entscheidende Rolle, d. h. neue Stars ausfindig zu machen. Eine ganz wesentliche Managementrolle ist die des
     »Innovators«, und als Schlüsselkompetenzen stehen besonders konzeptionelle im Vordergrund; denn es muss sich ja laufend etwas
     »Neues bewegen«.
»Brot-und-Spiele-Kulturen«
sind Verkaufskulturen wie z. B. McDonalds. Außenorientierung steht bei allen Mitarbeitern im Vordergrund. Es wird Wert auf
     freundliches, ansprechendes Aussehen und einen unkomplizierten, lebendigen Umgangston gelegt. Alle müssen immer aktiv sein.
     Wer ruhig ist, steht in Verdacht, nicht genug zum Erhalt des Systems zu tun. Viele Feste, Feiern und Auszeichnungen, z. B.
     »der Verkäufer des Jahres« usw., spielen eine Rolle. Zentrale Managementfunktion ist hier die Planung, dass z. B. die Hamburger
     an der Theke nicht knapp werden. Eine entscheidende Managementrolle ist die des »Radarschirms« (den »Kunden die Wünsche von
     den Augen ablesen« und die Mitarbeiter zur Erfüllung dieser Wünsche zu bewegen). Das temporeiche Handeln fordert dem Vorgesetzten
     vorrangig technische Managementkompetenzen ab.
»Analytische Projektkulturen«
finden wir bei technischen Firmen, die Autos, Flugzeuge oder Züge herstellen. Bei solchen Großprojekten stellen Fehlentscheidungen
     die größte Bedrohung dar. Die Umwelt erscheint voll von Unwägbarkeiten, die man durch eine maximale Planung zu bewältigen
     sucht. Wissenschaftlich-technische Rationalität |35| ist die Basis aller Aktionen. Hier werden viele Sitzungen abgehalten, um sich gegenseitig zu informieren. Hektik ist eher
     unerwünscht, alles passiert in größeren zeitlichen Sequenzen. So gilt auch jemand, der drei Jahre im Unternehmen ist, noch
     als Newcomer. Blitzkarrieren sind eher ungewöhnlich. Ältere Herren haben Schützlinge, denen sie auf ihrem Weg nach oben helfen.
     Die Umgangsformen wie die Kleidung sind korrekt. Zeigen von Emotionen gilt als Schwäche. Planung ist die entscheidenste aller
     Managementfunktionen. Hier dominiert die Rolle des »Vernetzers«, der möglichst viele Mitglieder mit den notwendigen Informationen
     versorgt. Und es dominieren konzeptionelle Managementkompetenzen.
In
»Prozesskulturen«
, wie sie Banken oder Versicherungen darstellen, konzentriert sich alles auf den Prozess. Schon minimale Fehler in der Arbeit
     können sich folgenschwer auswirken. Alles wird registriert und dokumentiert. Absicherung und Misstrauen sind vorherrschende
     Stimmungen. Man muss jederzeit gewappnet sein, dass einem ein Fehler unterlaufen ist. Das Zusammenleben in der