Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

Untergebenen besondere Fähigkeiten oder ein besonderes
     Wissen zugeschrieben werden.
Macht durch Legitimation (legitimate power
): Wie schon
Weber
(ebd.) aufmerksam machte, gründet sich die Macht von Vorgesetzten in hierarchischen Organisationen generell auf eine gesetzte
     Ordnung, d. h. auf anonymisierte Regeln von Befehlsgewalt, Weisungsbefugnisse usw. Untergebene, die in solche Systeme eintreten,
     signalisieren bereits durch ihren Eintritt, dass sie die von der Organisation mit legitimer Macht ausgestatteten Vorgesetzten
     mit ihren Beeinflussungsversuchen zu akzeptieren bereit sind. In der Realität erweist sich diese Form anonymisierter Macht
     oft nicht als durchschlagend, weshalb Vorgesetzte in hierarchischen Organisationen meistens noch andere Machtquellen benötigen,
     wie z. B. Expertenmacht oder Macht aufgrund ihrer Persönlichkeit.
    Als weiterer diagnostischer Gesichtspunkt ist also bei Führungsproblemen immer zu prüfen, über welche Machtpotenziale eine
     Führungskraft in einer gegebenen Situation verfügt, um ihre Beeinflussungsversuche durchzusetzen.
    Kontrolle
    Wenn nun Ziele und eine zielgerechte Organisationsstruktur etabliert sind, das entsprechende Personal ausgesucht, weiterentwickelt
     und angemessen geführt ist, muss durch den Manager kontrolliert werden, ob die geplanten Vorgaben auch erreicht werden. Beim
     Vergleich von Soll- und Ist-Daten ist entweder auf Einhaltung des Solls zu drängen, oder der |28| Managementprozess muss sich von neuem »aufrollen«, d. h. mit erneuter Planung, erneuter Organisierung usw. beginnen.
     
    Wenn sich z. B. bei unserem Billigpreis-Möbelhaus auf Dauer Umsatzeinbrüche ergeben, wäre zu prüfen, wodurch sie verursacht
     sind. Sie könnten durch eine generelle Sättigung von Märkten, durch vermehrte Konkurrenz in diesem Marktsegment, durch eine
     unsinnige Organisation, durch das Personal usw. verursacht sein. Nach Prüfung aller dieser Variablen wären jedenfalls Korrekturen
     an der bisherigen Situation vorzunehmen. Unter Umständen wird man sogar grundlegende strategische Neuentscheidungen treffen
     müssen, wie etwa eine Veränderung des Angebotes vom Billigpreis-Sortiment auf eine höherwertige Kategorie von Möbeln.
     
    Diese in der Literatur über lange Zeit propagierten und linear gedachten Managementfunktionen überlappen sich natürlich laufend,
     und sie stellen im Prinzip eher einen allgemeinen Orientierungsrahmen dar. Wie besonders empirische Analysen zeigen, erweisen
     sie sich in der Realität ohnedies eher als Artefakte, d. h. als Soll-Struktur, an die sich kein Manager im konkreten Fall
     hält.
    1.2 Managementrollen
    Schon in frühen Studien
(Carlson
1951) wurde nachgewiesen, dass der Arbeitsalltag von Managern keineswegs klar geplant, sondern in vielfältige Aktivitäten
     zerstückelt ist, wie z. B. Kommunizieren, Zuhören, Fragen usw. Vor allem
Mintzberg
(1975) zeigte in umfassenden Studien anhand von Tagebüchern, die Manager selbst schrieben, und anhand von Aufzeichnungen,
     die Beobachter über den Manageralltag anfertigten, dass Manager in der Realität eine Vielzahl unterschiedlichster Aktivitäten
     wahrnehmen. Aus dem empirischen Material entwickelte er drei Aktivitätsgruppen:
Aufbau und Aufrechterhaltung interpersonaler Beziehungen,
Aufnahme und Abgabe von Informationen und
Treffen von Entscheidungen.
    Diese Aktivitätsgruppen ordnete er zehn verschiedenen, sich z. T. überschneidenden Managementrollen zu:
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Gallionsfigur:
Diese Rolle besteht in der Vertretung der Organisation oder Teilorganisation nach innen und nach außen. Der Manager tritt
     als Symbolfigur auf. Dabei zählt weniger die faktische Arbeit, sondern seine physische Präsenz bei Versammlungen, Jubiläen
     usw. oder die Unterschrift unter Dokumente.
Vorgesetzter:
Diese Vorgesetztenfunktion im engeren Sinn besteht in der Personalauswahl, in der Motivierung, Anleitung und Beurteilung unterstellter
     Mitarbeiter.
Vernetzer:
Die verschiedenen Instanzen einer Organisation müssen formal wie informell vernetzt werden, und ihre Vernetzung muss laufend
     aufrechterhalten werden. Hierbei sind Aufbau und Pflege eines gut funktionierenden sowie reversiblen Kommunikationsnetzes
     innerhalb des Systems und nach außen relevant.
Radarschirm:
Der Manager ist auch ein »Informationsknotenpunkt«. Dazu gehören Sammlung und Aufnahme von Informationen über externe und
     interne Entwicklungen, die für die Organisation relevant sind.
Sender:
Aufgenommene Informationen