Anleitung zur Selbstorganisation

Funktionierens.
    MBA und Betriebswirtschaftslehre sind vorwiegend Ausbildung für Aufgaben der Sach-Ebene, aber kaum für die Management- und damit für die System-Ebene. Erschwerend kommt hinzu, dass Personen mit dieser Art von Studium irrigerweise als besonders gut für Managementpositionen ausgebildet gelten, weswegen ihnen rasch Führungsaufgaben übertragen werden, auf die sie nicht vorbereitet sind. Das ist etwa so, als würde man Flugzeugingenieure wegen ihrer technischen Kenntnisse ohne Ausbildung zu Piloten machen.
    Unternehmen, die das erkannt haben, investieren konsequent in die Management-Professionalität ihrer Mitarbeiter, noch mehr als in deren Fachausbildung. Sie tun das gezielt und systematisch, orientiert an den Standards des unternehmenspolitisch vorgegebenen Management-Systems und nicht nach den individuellen Wünschen der Leute. Sie betreiben Managementtraining nach dem Vorbild des Sporttrainings.
    Handwerkliche Management-Kompetenz im Sinn des hier besprochenen Regulierungswissens ist absolut erfolgskritisch. Nicht umsonst vergleiche ich richtiges Management mit dem Betriebssystem eines Computers. Diese Grundsätze zu unterschätzen oder zu ignorieren, ist einer der Hauptgründe für die Management-Konfusionen, die es in vielen Unternehmen und fast durchgängig in den Non-Business-Organisationen gibt. Das zu ändern ist Sache von unternehmenspolitischen Grundsatzentscheidungen.
    Erfahrene Führungskräfte, besonders auf den obersten Ebenen, haben in der Regel ein hohes Maß an intuitivem, und gelegentlich an explizitemSystemverständnis. Komplexität ist ihre tägliche Herausforderung. Ihre in der Praxis oft unerfahrenen engsten Mitarbeiter, wegen ihrer Ausbildung ausgewählt, sind zwar durchaus perfekt ausgebildet, aber in einem Weltbild, das für die Spitzenführung nicht taugt. Das ist eines der vielen Paradoxa, das nur duch Master Controls gelöst werden kann, wie hier besprochen – vor allem mit den unternehmenspolitischen Regelungen zum Unternehmensführungskonzept. Im Grunde hängt vom Management-Konzept alles andere ab. Unternehmens- und Umweltkonzept sind, genau besehen, Teile des Management-Konzeptes.
    Bildtafeln des Malik Management-Systems (MMS)
    Zur besseren Übersicht sind die Haupt-Modelle des Malik Management-Systems und ihr Zusammenspiel abschließend abgebildet.

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    Abbildung 23: Das General Management-Modell für Corporate Management

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    Abbildung 24: Das Standard-Modell für wirksames Management (»Führungsrad«)

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    Abbildung 25: Standardsituation der Anwendung des »Führungsrades«

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    Abbildung 26: Das General Management-Modell mit eingebettetem »Führungsrad«, mit dem Corporate Management und People-Management systemisch vernetzt sind.

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    Abbildung 27: Das General Management-Modell mit rekursiver Einbettung des General Management-Modells, wodurch eine im Prinzip infinite rekursive Systemverknüpfung über beliebig viele Ebenen möglich ist.

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    Abbildung 28: Das Integrierte Management-System als Standard für das Management von ergebnisverantwortlichen Einheiten, konfiguriert aus General Management-Modell und »Führungsrad«

Anmerkungen
    1
    Dazu der geschichtliche Überblick von Paul C. Martin, in: Krieg, Walter/Galler, Klaus/Stadelmann, Peter (Hrsg.),
Richtiges und gutes Management: vom System zur Praxis, Festschrift für Fredmund Malik
, Bern/Stuttgart/Wien 2004
    2
    Hermann Simon zeigt in seinem Buch
Hidden Champions des 21. Jahrhunderts
, Frankfurt am Main/New York 2007 gute Beispiele.
    3
    Ein Beitrag dazu ist das schon erwähnte Buch
Anders ist besser
von Porsche-Chef Wendelin Wiedeking, München 2006
    4
    Foerster, Heinz von,
KybernEthik
, Berlin 1993
    5
    Buzzell, Robert D./Gale, Bradley T.,
The PIMS Principles. Linking Strategy to Performance
, New York 1987 sowie diverse PIMS-Letters, des Malik Management Zentrum St. Gallen ( www.mzsg.ch ). Außerdem Gale, Bradley T.,
Managing Customer-Value
, New York 1994
    6
    Ulrich, Peter,
Ethik in Wirtschaft und Gesellschaft
, Bern/Stuttgart 1996, S. 13
    7
    Neue Zürcher Zeitung,
Online-Ausgabe vom 18.11.2006
    8
    Für System-Experten: Ein Beispiel für die kommunikative Schließung des Systems durch selbstreferenzielle Beziehung.
    9
    Frankl, Viktor,
Der Mensch vor der Frage nach dem Sinn
, München 1979, 3. Auflage 1982
    10
    Malik, Fredmund,
Führen Leisten Leben. Wirksames Management für eine neue