Das Peter-Prinzip

diese Beispiele ansehen, werden Sie die Hierar‐
    chologie innerhalb jeder etablierten Organisation verstehen.
    Fangen wir mit den ganz normalen Klassenlehrern an. Ich
    möchte sie für diese Untersuchung in drei Gruppen einteilen: befähigt, mäßig befähigt und unfähig.
    Aus der Verteilungstheorie, die durch die Praxis bestätigt
    wird, ergibt sich, dass sich die Lehrer in unterschiedlicher Stärke auf diese Gruppen verteilen: Die Mehrzahl ist mäßig befähigt, kleinere Gruppen sind sehr befähigt beziehungsweise
    völlig unfähig für ihren Beruf. Die Graphik verdeutlicht die Verteilung:

Der Fall des Konformisten
    Ein unfähiger Lehrer kommt für eine Beförderung nicht in‐
    frage. Dorothea D. Ditto beispielsweise war eine typische
    Durchschnittsstudentin. Ihre Hausaufgaben waren entweder
    Plagiate von Lehrbüchern und Zeitschriften oder Nachschriften
    der Vorlesungen. Sie tat stets genau das, was von ihr verlangt 29

    wurde — nicht mehr, nicht weniger. Sie wurde als fähige Studentin angesehen. Ihr Abschlussexamen an der Pädagogischen Hochschule von Excelsior bestand sie mit Auszeichnung.
    Als Lehrerin unterrichtete sie genau so, wie sie selber unterrichtet worden war. Sie folgte gewissenhaft dem Lehrbuch sowie dem Lehr‐ und Stundenplan.
    Sie erledigte ihre Aufgabe recht gut, geriet aber sofort in Schwierigkeiten, wenn keine Vorschrift und kein Präzedenzfall
    vorhanden waren. Als einmal ein Wasserrohr platzte und der Boden des Klassenraumes nach kurzer Zeit unter Wasser stand,
    unterrichtete Miss Ditto seelenruhig weiter, bis der Direktor hereinstürzte und die Kinder rettete.
    «Miss Ditto», rief er, «im Namen des Schulrates! Das Wasser
    steht bereits acht Zentimeter hoch. Warum in aller Welt ist Ihre
    Klasse noch immer in diesem Raum?»
    «Ich habe keine Alarmglocke gehört, obwohl ich, wie Sie
    wissen, auf solche Dinge sehr sorgfältig achte. Ich bin überzeugt davon, dass Sie sie nicht eingeschaltet hatten.»
    Sprachlos angesichts ihrer standhaften Weigerung, ihm zu
    folgen, besann sich der Direktor auf eine Bestimmung des
    Schulgesetzes, die ihn ermächtigte, bei außerordentlichen Er-eignissen Notanweisungen zu erteilen, und führte die durch‐
    nässten Kinder ins Freie.
    Obgleich Miss Ditto niemals gegen eine Regel verstößt oder sich einer Anordnung widersetzt, gerät sie häufig in Schwierigkeiten und wird niemals befördert werden. Obgleich eine
    fähige Studentin, hat sie ihre Stufe der Unfähigkeit bereits als Klassenlehrerin erreicht und wird folglich während ihrer gesamten Lehrtätigkeit auf dieser untersten Ebene bleiben.

Die brauchbare Mehrheit
    Die meisten jungen Lehrer sind einigermaßen befähigt oder
    sogar kompetent (vgl. den Bereich von B bis D in der Graphik)
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    und sind deshalb für eine Beförderung geeignet. Betrachten wir einen solchen Fall.

    Eine verborgene Schwäche
    N. Beeker war ein fähiger Student und wurde ein beliebter Lehrer für Naturwissenschaften. Sein Unterricht und die Arbeit
    im Labor waren hochinteressant. Seine Schüler arbeiteten gern mit ihm zusammen und hielten das Labor in Ordnung.
    Verwaltungsarbeit lag Mr. Beeker dagegen nicht, aber diese
    Schwäche wurde in den Augen seiner Vorgesetzten durch
    seinen Erfolg als Lehrer wettgemacht.
    Beeker wurde zum Chef des naturwissenschaftlichen Depart‐
    ments ernannt und musste nun alles wissenschaftliche Arbeits‐
    material für den Unterricht anfordern und umfangreiche Listen
    führen. Seine Unfähigkeit hierfür war evident! Drei Jahre lang bestellte er ständig neue Bunsenbrenner, aber keine Schläuche,
    um sie anzuschließen. Als die alten unbrauchbar wurden,
    konnten immer weniger Brenner benutzt werden, obwohl neue
    Geräte stapelweise in den Schränken lagen.
    Beeker kommt für eine weitere Beförderung nicht infrage.
    Seine letzte Position bringt Aufgaben mit sich, für die er unfähig ist.

Weiter oben in der Hierarchie
    B. Lunt war ein fähiger Student, Lehrer und Department‐
    Chef und wurde zum stellvertretenden Direktor ernannt. Er
    fand in dieser Stellung den richtigen Ton im Umgang mit
    Lehrern, Schülern und Eltern und erwies sich seinen Aufgaben
    intellektuell gewachsen. Seine weitere Beförderung zum Direk‐
    tor blieb nicht aus.
    Bis dahin hatte er nie direkt mit den Mitgliedern der Schulbehörde oder mit dem für den Distrikt zuständigen Oberschul‐
    rat zu tun gehabt. Es zeigte sich bald, dass er nicht über das notwendige Fingerspitzengefühl im Umgang mit höheren
    Beamten