Rausfliegen mit Erfolg

dann wissen Sie auch:
    Auf Ihrem Chef lastet der Druck allemal schwerer als auf Ihnen. Wie zuversichtlich sind Sie, dass er nicht nachgibt?
    Wenn es um einen verdorbenen Charakter geht, kommt die Gefahr für Ihren Job von mehreren Seiten. Sie könnten ja mal damit beginnen, Ihre eigenen Entscheidungen und die daraus resultierenden möglichen Konsequenzen zu überdenken.

    1 Hans Magenschab: Andreas Hofer – Held und Rebell der Alpen. Signum Verlag, Wien 1998.
    2 Meinrad Pizzinini: Andreas Hofer – Seine Zeit – sein Leben – sein Mythos. Verlagsanstalt Tyrolia, Innsbruck 2008. S. 246 f.
    3 Steven L. McKenzie: König David – Eine Biographie. Walter de Gruyter, Berlin 2002. S. 91 ff.
    4 Ulrike Kessler: Richard I. Löwenherz. König, Kreuzritter, Abenteurer. Verlag Styria, Graz 1995. S. 248 ff.
    5 The New Encyclopaedia Britannica, 15th Edition. London 2005. Volume 5, p. 878. Brockhaus Enzyklopädie, 21. Auflage. Mannheim 2006. Band 12, S. 266 ff.
h ttp://de.wikipedia.org/wiki/Held , 5.1. 2010

Kapitel 2
    Raus aus der Komfortzone
    Wenn Sie immer noch glauben,
Ihnen passiert das nicht
    Von der Vision zur Optimierung
    Top-Manager von heute haben ihr Handwerk im letzten Jahrtausend gelernt.
    Auch wenn wir bereits das erste Jahrzehnt des 21. Jahrhundert absolviert haben, wir kommen nicht um die Tatsache herum, dass sich viele Führungskräfte ihr Basiswissen in einer Zeit angeeignet haben, als die Wirtschaft noch anderen Gesetzmäßigkeiten folgte.
    Die Gründungsväter der alten Welt stellten ihre Unternehmen auf die Basis bahnbrechender Erfindungen. Sie generierten mit Problemlösungen für den Alltag eine schier unstillbare Nachfrage, die anfänglich nur von der hinterherhinkenden Kaufkraft gebremst wurde. Sie waren Entwicklungshelfer der heutigen Konsumgesellschaft. Sie waren die Aufbaugeneration für bedeutende Marken mit einem Fokus auf Produktentwicklung.
    Die nachfolgende Generation der Familienunternehmen übte sich in Expansion. Nach und nach wurde aus einem lokalen Geschäft mit kleinem Sortiment ein multinationales Unternehmen mit einem komplexen Portfolio. Man investierte konsequent in Markenaufbau und den Ausbau von Produktionskapazitäten. Wachstum wurde nie hinterfragt, lediglich optimistisch quantifiziert.
    Dementsprechend stellten sich die Anforderungen an die Manager dieser Zeit. Es galt, das Handwerk im Detail zu lernen, alle Aktivitäten am Konsumenten und Kunden auszurichten. Ausgefeilte Methoden zur Erforschung der Konsumenten und kreative Lösungen für Distribution und Kommunikation hielten mit innovativer Produktentwicklung mit. Managementmethoden zum Aufbau von Organisationen, neue Ansätze zur Mitarbeiterführung wurden entwickelt. Das meist im Hauptsitz des Unternehmens erlernte Wissen, die eingeübten Fähigkeiten trugen engagierte, international orientierte Führungskräfte als Pioniere hinaus in die Niederlassungen.
    Es herrschten die Tugenden Kreativität, Schnelligkeit, Mut zum Risiko und Weitblick. Manager agierten mit Unternehmergeist und Eigenverantwortung. Sie genossen das Vertrauen ihrer Vorgesetzten und auch den nötigen Gestaltungsspielraum. Sie pflegten Kundenbeziehungen mit entsprechender Großzügigkeit mit dem Ziel einer langfristigen Geschäftsbeziehung. Dafür wurden sie selbst gehegt und gepflegt, denn die Entwicklung und Förderung von Mitarbeitern galt noch als Investition für die Zukunft, die dem Unternehmer mehr wert war als die Erhöhung des Gewinns.
    Während sich also das 20. Jahrhundert der Markterschließung hingab und dem Wachstum frönte, führte uns die Zeit danach zur Erkenntnis, dass sich auch Märkte überessen können.
    Die Marktsättigung führte zu einem intensiveren Wettbewerb mit zahlreichen Firmenübernahmen, welche die Zahl der Anbieter empfindlich senkte und die „Global Players“ stärkte.
    Heute finden sich in vielen Branchen nur mehr einige wenige Mitbewerber. Diese sehr oft im Aktienstreubesitz befindlichen Konzerne stehen im Rampenlicht der Finanzmärkte, die in erster Linie üppige Dividenden und steigende Kurse für ihre Aktionäre einfordern.
    Die Zeiten haben sich geändert.
    Die langfristigen Strategien werden mehr denn je dem kurzfristigen Profitdenken untergeordnet, nicht umgekehrt. Unternehmen formulieren ihre Strategie in Ziffern statt Worten. Der nachhaltige Unternehmenswert wird in letzter Konsequenz