Management - von den Besten lernen

Sie grundsätzlich alles.
Nehmen Sie sich ein zentrales Problem Ihrer Organisation vor: Worum geht es dabei wirklich?
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    D amit Sie das Beispiel, um das es uns in diesem Kapitel geht, deutlich vor Augen haben, lesen Sie sich zunächst die Geschichte von König Salomos Urteil aus dem Alten Testament durch: 12
    „Damals kamen zwei Dirnen und traten vor den König. Die eine sagte: ‚Bitte, Herr, ich und diese Frau wohnen im gleichen Haus, und ich habe dort in ihrem Beisein geboren. Am dritten Tag nach meiner Niederkunft gebar auch diese Frau. Wir waren beisammen; kein Fremder war bei uns im Haus, nur wir beide waren dort. Nun starb der Sohn dieser Frau während der Nacht; denn sie hatte ihn im Schlaf erdrückt. Sie stand mitten in der Nacht auf, nahm mir mein Kind weg, während deine Magd schlief, und legte es an ihre Seite. Ihr totes Kind aber legte sie an meine Seite. Als ich am Morgen aufstand, um mein Kind zu stillen, war es tot. Als ich es aber am Morgen genau ansah, war es nicht mein Kind, das ich geboren hatte.‘ Da rief die andere Frau: ‚Nein, mein Kind lebt, und dein Kind ist tot.‘ Doch die erste entgegnete: ‚Nein, dein Kind ist tot, und mein Kind lebt.‘ So stritten sie vor dem König. Da begann der König: ‚Diese sagt: Mein Kind lebt, und dein Kind ist tot! Und jene sagt: ‚Nein, dein Kind ist tot, und mein Kind lebt.‘ Und der König fuhr fort: ‚Holt mir ein Schwert!‘ Man brachte es vor den König. Nun entschied er: ‚Schneidet das lebende Kind entzwei, und gebt eine Hälfte der einen und eine Hälfte der anderen!‘ Doch nun bat die Mutter des lebenden Kindes den König – es regte sich nämlich in ihr die mütterliche Liebe zu ihrem Kind: ‚Bitte, Herr, gebt ihr das lebende Kind, und tötet es nicht!‘ Doch die andere rief: ‚Es soll weder mir noch dir gehören. Zerteilt es!‘ Da befahl der König: ‚Gebt jener das lebende Kind, und tötet es nicht; denn sie ist seine Mutter.‘ Ganz Israel hörte von dem Urteil, das der König gefällt hatte, und sie schauten mit Ehrfurcht zu ihm auf; denn sie erkannten, dass die Weisheit Gottes in ihm war, wenn er Recht sprach.“
    Es wird (fast) keine Entscheidung geben, bei der Sie am Ende nicht Kompromisse machen müssen. Jede Führungskraft weiß das. Beginnen Sie aber dennoch immer mit der Frage: Was wäre richtig? anstatt mit: Was ist akzeptabel? Solange Sie nicht wissen, was richtig wäre, können Sie auch nicht zwischen einem richtigen und einem falschen Kompromiss unterscheiden. Und viele falsche Kompromisse führen zu dem, was man dann gerne unter dem Begriff Sachzwänge versteckt. Das alte Sprichwort „ Ein halbes Brot ist besser als kein Brot “ ist richtig, weil ein halbes Brot immer noch Nahrung ist – es ist der richtige Kompromiss. Anders beim Urteil von König Salomo: Der Kompromiss, das Baby zu teilen, ist klar der falsche Kompromiss, da hierbei nicht mehr das Minimum erfüllt wird, nämlich ein lebendes Kind.
    Kommen wir noch mal auf Alfred P. Sloan jr. zurück: Kurz nachdem Peter F. Drucker seinen ersten großen Consultingauftrag für General Motors erhalten hatte, bei dem er eine Studie über Managementstruktur und Führungsregeln anfertigen sollte, betrat er Sloans Büro. Sloan sagte ihm: „ Ich werde Ihnen nicht sagen, was Sie untersuchen, was Sie schreiben oder welche Schlussfolgerungen Sie ziehen sollen. Das ist Ihre Aufgabe. Meine einzige Anweisung an Sie ist, festzuhalten, was Sie für richtig halten, so wie Sie es sehen. Kümmern Sie sich nicht um unsere Reaktion. Kümmern Sie sich nicht darum, ob wir dieses mögen oder jenes ablehnen. Und vor allem, kümmern Sie sich nicht um die Kompromisse, die nötig wären, um Ihre Empfehlungen akzeptabel zu machen. Es gibt keine einzige Führungskraft in diesem Unternehmen, die nicht wüsste, wie sie jeden nur denkbaren Kompromiss ohne Ihre Hilfe eingehen könnte. Aber keine Führungskraft kann den richtigen Kompromiss eingehen, bis Sie ihr nicht gesagt haben, was ‚richtig‘ ist. “ 13 Die Kompetenz von Managern zeigt sich in der Fähigkeit, richtige von falschen Kompromissen zu unterscheiden. Damit Sie richtig von falsch unterscheiden können, müssen Sie die Mindestanforderungen sorgfältig und eindeutig definieren.
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    Aufgaben und Denkanstöße:
Denken Sie an eine Entscheidung, die Sie aktuell treffen müssen: Was wäre richtig?
Definieren Sie für Ihre nächste wesentliche Entscheidung gewissenhaft den erforderlichen Minimalzustand.
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