Hilfe, mein Chef ist ein Affe

nicht.
    Menschenaffen können die Konsequenzen einschätzen
    Affen und Menschen können die Auswirkungen ihres Verhaltens abschätzen. Dabei haben sie oft auch den Status anderer im Auge.
    • Menschenaffen wissen genau, was sie tun.
    Ein Beispiel aus der Affenwelt: Ein Schimpanse wird nach einem Kampf zwischen zwei Mitgliedern seiner Gruppe wohl eher den Gewinner als den Verlierer lausen. Er weiß nämlich sehr wohl um die Folgen seiner Entscheidung. Auch wenn er sein Futter mit anderen teilt, tut er das nicht völlig selbstlos, sondern erhofft sich davon einen Nutzen für später.
    Menschenaffen besitzen ein Bewusstsein ihrer selbst, sie können sich (mit Ausnahme des Gorillas) in einem Spiegel erkennen. Das befähigt sie, auch ihre Stellung in der Gruppe zu erfassen. Zudem sind sie in der Lage, die Absichten anderer einzuschätzen, und besitzen die Fähigkeit, andere Individuen und/oder Situationen zu kontrollieren.
    Menschenaffen wollen denken
    Menschenaffen verfügen über ein hohes Maß an Intelligenz. Sie sind imstande, komplex zu denken. Das beweisen folgende Erkenntnisse:
    – Menschenaffen sind in relativ hohem Maß fähig, sich an veränderliche Umstände anzupassen.
    – Menschenaffen können den Ausgang unterschiedlicher Situationen vorhersehen.
    – Menschenaffen können sich an veränderte Bedingungen in einer Gruppe anpassen (zum Beispiel an eine wechselnde Rangordnung).
    – Menschenaffen probieren immer wieder neue Verhaltensweisen aus.
    • Menschenaffen haben Grips!
    Diese Eigenschaften bestimmen größtenteils unser komplexes Sozialverhalten.
Ist der Chef ein Verhaltensforscher?
    Bekannte Wissenschaftlerinnen, wie Dian Fossey und Jane Goodall, haben mit ihren Feldforschungen an Schimpansen und Gorillas dazu beigetragen, dass wir das Verhalten der Affen besser verstehen. Die Verhaltensbiologie befasst sich mit der Untersuchung und Erklärung von Verhalten. Die Forscher gehen dabei schrittweise vor:
    – Schritt 1: Beobachtung. Zunächst sieht der Biologe »einfach« nur hin. Er beobachtet und hält präzise fest, was er sieht. Ein Beispiel: Der Forscher legt sich auf ein Schimpansenweibchen in einer Gruppe fest. Er notiert, wann es schläft, wann es frisst, wann und wie es Kontakt mit den anderen Affen aufnimmt. Diese Beobachtungen wiederholt er an mehreren Tagen, jeweils zur selben Uhrzeit.
    – Schritt 2: Ursache erkennen. Anschließend versucht der Verhaltensforscher das Gesehene zu erklären. Warum greift das Schimpansenweibchen ein anderes an? Warum verlässt es die Gruppe?
    – Schritt 3: Zweck erkennen. Schließlich versucht der Biologe herauszufinden, welcher tiefere Sinn in einem Verhalten liegt. Welchen langfristigen Nutzen zieht das Schimpansenweibchen aus den Angriffen? Steckt Absicht dahinter?
    Auch ein Chef kann zumindest die ersten beiden Schritte durchlaufen und auf diese Weise zu einem guten »Verhaltensforscher« werden. Das Verhalten seiner Mitarbeiter kann ihm nämlich eine Menge über die internen Abläufe, die sozialen Prozesse, die Gesundheit des Unternehmens und die Loyalität seiner Mitarbeiter verraten.
    • Sehen und verstehen: Verhaltensforscher wissen, wie das geht.
    Vor allem nach einer Veränderung im Verhalten sollte er stets Ausschau halten. In der Praxis brauchen Führungskräfte oft noch viel Übung, um die drei Schritte richtig zu durchlaufen.
    Warum muss ein guter Chef beobachten?
    Ein guter Chef braucht Beobachtungsgabe. Außerdem muss er natürlich das Normverhalten seiner Mitarbeiter kennen, damit er überhaupt Veränderungen wahrnehmen kann. Wenn er dann genau hinsieht, verrät ihm das Verhalten seiner Angestellten viel über Spannungen in der Firma. Es zeigt ihm, ob Neuerungen gut umgesetzt werden oder ob unter den Kollegen Unfrieden herrscht. Auch die Häufung eines bestimmten Verhaltens oder dessen Veränderung liefern spannende Informationen: Wie oft holen sich meine Mitarbeiter Kaffee? Warum tut das meine Teamassistentin plötzlich viermal am Tag? Was hat sich geändert? Auch das Verhalten des Einzelnen innerhalb der Gruppe hat für einen Chef starke Aussagekraft: Wer hat mit wem auf welche Weise Kontakt? Verrät das etwas über die Gruppe?
    • Nur wer das »Normale« kennt, kann das »Unnormale« sehen.
    In der Praxis sind Führungskräfte tatsächlich oft blind wie Maulwürfe. Vielen gehen erst die Augen auf, wenn sie mit knallharten Zahlen, etwa über Krankenstand und Fluktuation, konfrontiert werden. Erst dann werden sie auf den möglichen Stress