Das Prinzip Selbstverantwortung

selbstverpflichteten Norm zu unterwerfen. Die Briten sagen: »Put your money where your mouth is.«
    Gegen diese Bedingung verstößt jener Manager-Typ, den ich
sentimentalen Träumer
nenne. Er ist voller gutem Willen, aber er will nicht den Preis für konsequentes Handeln zahlen. Er will nicht wählen. Er verlautbart. Das ist gratis. Aber er handelt nicht entsprechend. Denn dafür hätte er Nachteile in Kauf zu nehmen. Überzeugungen hat er, aber er kämpft nicht dafür. Er gefällt sich in dem Gefühl, intellektuell abgefedert die Dinge zu analysieren, moralisch überlegen zu sein, wenn er räsoniert, was zu tun und zu lassen sei. Dieses Denken ersetzt aber das Handeln. Er sonnt sich in dem Bewusstsein, zu wissen, was getan werden
sollte
. Es geht ihm vor allem um die günstige Meinung, die er von sich selbst hat und die andere von ihm haben.
    Sehr häufig wendet er die daraus entstehende Spannung nach außen, indem er Konsequenzen
bei anderen
in rigider Weise einklagt. |240| Selber handeln? Da wäre ja ein Preis fällig. Selbsttäuschung als Lebensprinzip. Sein Handeln sagt, dass seine Worte gelogen sind. »Das habe ich versprochen? Da habe ich mich wohl versprochen.«
    Der sentimentale Träumer kann weder für sich noch für das Leben anderer Verantwortung übernehmen. Sein resignativer Fatalismus begründet verantwortungsloses Nichts-Tun. Wichtig ist: Dieser – sehr verbreitete – Managertyp ist nicht vereinbarungsfähig. Verpflichtung und Verbindlichkeit bleiben für ihn Fremdworte. Mit ihm ist keine Commitment-Kultur möglich. Aber er hat ein schlechtes Gewissen. Und das ist der Garant dafür, sein Verhalten zu stabilisieren. Pfiffig, wie er ist, gibt er gewissermaßen sein schlechtes Gewissen »in Zahlung«, um sich wieder innerlich zu balancieren. Dieser Trick ermöglicht es ihm, alles beim Alten zu lassen.

    2. Der Wert muss Selbstzweck sein.
    Diese Grundbedingung für Glaubwürdigkeit besagt, dass ein proklamierter Wert um seiner selbst willen, nicht um eines anderen, verdeckten Wertes willen, gelebt wird. Echte Glaubwürdigkeit kalkuliert nicht. Das ist die Bedingung der
inneren
Harmonie. Eine solchermaßen glaubwürdige Führungskraft schont – um ein Beispiel zu nennen – die Umwelt, weil es wichtig ist, die Umwelt zu schonen, und nicht, um gegenüber einer kritischen Öffentlichkeit besser dazustehen. Wer aber z. B. sich seinen Mitarbeitern freundlich zuwendet, nicht um freundlich zu sein, sondern um sie auf diese Weise besser manipulieren zu können, verfehlt diese Bedingung. Ebenso jener, der sich dem Trend der Enthierarchisierung nicht deshalb anschließt, weil es sinnvoll für die ausgewiesenen Zwecke ist, sondern weil er zeitgemäß erscheinen will.
    In der Typologie der Unglaubwürdigkeit ist es der
korrupte
Nutzenkalkulierer
, der hier versagt. Er handelt, wie er spricht, aber um eines anderen Zieles willen. Seine Peilschnur ist ausschließlich der persönliche Vorteil. Dafür zahlt er jeden Preis. Opportunistisch und zynisch, wie er ist, hat er keine Überzeugungen. Sein Verhalten ist von keiner inneren Tiefe her bestimmt. Seine Leidenschaften sind Reichtum und Macht.
    |241| Auch dieser Managertyp ist nicht vereinbarungsfähig; er bricht jede Verpflichtung um seines persönlichen Vorteils willen. Ist dieser bedroht, gilt ihm Commitment nichts. Das ist ihm leicht: Im Unterschied zum sentimentalen Träumer hat er keine schlechten Gefühle. Die Stimme seines Gewissens ist immer im Stimmbruch.

    3. Werte müssen revidierbar bleiben.
    Glaubwürdige Führungskräfte leben nicht nur Werte, sie begründen sie auch. Sie setzen ihre Werte einer allgemeinen Kontrolle aus. Sie sind bereit und fähig, über ihre Werte zu kommunizieren – auch in Frage zu stellen und ggf. zu revidieren. Das bedeutet insbesondere, die Konsequenzen der Werte für andere und die eigene Zukunft immer wieder aufs neue abzuschätzen und – falls sich keine tragfähige Begründung mehr rechtfertigen lässt – diese zu revidieren.
    Der
fundamentalistische Fanatiker
– ein eher seltener Managertyp – wird diese Glaubwürdigkeitsbedingung nicht erfüllen wollen. Sein Handeln entspricht zwar seinem Sagen, aber er ist kaum bereit, sein Wertewahl zu begründen oder gar zu revidieren. Seine Überzeugung möchte er am liebsten zum allgemeinen Handlungsstandard aufblähen, selbst um den Preis, andere zu zwingen.
    Die Bedingung der Glaubwürdigkeit
    Im Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern liegt die Macht bei