Das Harvard-Konzept

für gegenseitigen Nutzen suchen.
    Wo Interessen einander unmittelbar widersprechen, erreicht möglicherweise ein Verhandlungspartner ein für ihn günstiges Ergebnis einfach durch Sturheit. Unzugänglichkeit wird damit belohnt, und willkürliche Ergebnisse kommen dabei heraus. Einem solchen Verhandlungspartner treten Sie am besten mit der Erklärung entgegen, dass sein einseitiges Gerede hier nicht genüge, und dass eine Übereinstimmung fairen Maßstäben entsprechen müsse, die wiederum unabhängig vom bloßen Willen der einen oder anderen Seite sind. Das heißt nicht, dass die Bedingungen nur auf Prinzipien beruhen müssen, die Sie auswählen, sondern nur, dass die Lösung von fairen Maßstäben bestimmt wird, etwa durch den Marktwert oder eine Expertenmeinung, durch Sitten, Rechtsnormen etc. Diskutiert man diese Kriterien (anstatt der Wünsche der Parteien), so muss am Ende keine von ihnen »nachgeben«: einer fairen Lösung können sich beide unterwerfen. Vierter Punkt daher:
Auf der Anwendung neutraler Beurteilungskriterien bestehen.
    |36| In der folgenden Tabelle ist das harte bzw. weiche Feilschen um Positionen der Methode des sachbezogenen Verhandelns gegenübergestellt. Darin sind die vier Punkte dieser Methode kursiv hervorgehoben.
    Die vier Grundvoraussetzungen sachbezogenen Verhandelns sind relevant von dem Moment an, wo Sie über die Sache nachzudenken beginnen – bis hin zu dem Zeitpunkt, wo eine Übereinkunft erreicht ist oder Sie den Versuch aufgeben. Dieser gesamte Zeitraum teilt sich in drei Abschnitte ein: Analyse, Planung, Diskussion.
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    Während der
Analyse
versuchen Sie lediglich die Situation zu erkennen. Sie holen Informationen ein, ordnen sie und denken darüber nach. Sie sollten die menschlichen Probleme betrachten, die den parteiischen Vorstellungen, abweisenden Gefühlen und manch unklarer Verständigung zugrunde liegen: Darüber hinaus sollten Sie auch Ihre eigenen Interessen ebenso wie die der Gegenseite bestimmen. Am besten notieren Sie sich schon mal Ihre Wünsche und Möglichkeiten |38| und legen Kriterien fest, die sich als Basis für eine Übereinkunft eignen. Während der
Planungsperiode
haben Sie erneut mit denselben vier Elementen zu tun. Dabei sollten Sie nun Vorstellungen entwickeln und entscheiden, was zu tun ist. Auf welche Weise behandeln Sie die menschlichen Probleme am besten? Welche Ziele sind erreichbar? Am besten entwickeln Sie zusätzliche Wahlmöglichkeiten und Kriterien, zwischen denen Sie entscheiden können.
    Auch während der
Diskussion
– wenn die Parteien miteinander verhandeln und auf eine Lösung hinarbeiten – eignen sich dieselben vier Elemente am besten als Verhandlungsgrundlage. Unterschiedliche Vorstellungen sowie Frustrationsgefühle, Ärger, Kommunikationsschwierigkeiten, all das kann man erkennen und artikulieren. Jede Seite sollte die Interessen der anderen verstehen lernen. Gemeinsam kann man dann Wahlmöglichkeiten entwickeln, die für beide Parteien vorteilhaft sind und Übereinkünfte auf der Grundlage objektiver Prinzipien suchen, um die entgegengesetzten Interessen zu versöhnen.
    Alles in allem: Anders als beim Feilschen um Positionen bringt die Methode des sachbezogenen Verhandelns durch die Einbeziehung grundlegender Interessen, durch gegenseitig befriedigende Zielvorstellungen und faire Entscheidungsmaßstäbe eine
vernünftige Übereinkunft
hervor. Man erreicht damit einen steigenden Konsens gemeinsamer Entscheidung und zwar auf
effiziente Art und Weise
– ohne all die hohen Unkosten, die dadurch entstehen, dass man sich zuerst in einer Position eingräbt, um sich hernach wieder auszubuddeln. Trennt man die Behandlung der Menschen von der Behandlung des Problems, so kann man den Partner unmittelbar und ausdrücklich als menschliches Wesen angehen. Dadurch wird dann auch eine
gütliche
Übereinkunft möglich.
    Die folgenden vier Kapitel behandeln jeweils einen dieser vier grundlegenden Punkte. Wenn Sie an irgendeiner Stelle skeptisch oder verwirrt werden, überschlagen Sie die nächsten Seiten und finden dann im dritten Teil Antworten auf Fragen, die jeweils am häufigsten zu diesen Problemen gestellt werden.

|39| Teil 2
Die Methode
    |41| Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln
    Wie jeder weiß, lassen sich die meisten Probleme nur schwer bewältigen, ohne dass Menschen einander missverstehen, sich ärgern, aufregen und die Dinge persönlich nehmen.
    Ein Betriebsrat zu seinen