Die effektive Fuehrungspersoenlichkeit

ihre gesamten Ersparnisse in das Geschäft gesteckt haben. Sie leiden am meisten unter einem Fehlschlag. Während entlassene Mitarbeiter sich neue Stellen suchen können, sind die Inhaber vielleicht völlig ruiniert und stehen, erdrückt von Schuldenbergen, vor einem unfreiwilligen Neubeginn. In anderen Fällen haben die Firmeninhaber vorgesorgt und auf eine starke Diversifizierung gesetzt. Auf diese Weise wirkt sich das Scheitern einzelner Beteiligungen nicht sofort existenzbedrohend aus. Dafür leiden die Beschäftigten unter Umständen umso mehr, vor allem, wenn es sich um hoch spezialisierte Mitarbeiter handelt, die dann mit der »falschen« Ausbildung in einer Stadt festsitzen, die von einem einzigen Industriezweig beherrscht wird. Auch die Zulieferer können massiv in Mitleidenschaft gezogen werden, wenn die Aufträge ausbleiben. Der Dominoeffekt wirkt sich noch auf viele andere Menschen in der Umgebung eines Unternehmens aus.
    Wer ein Unternehmen führt, benötigt also sehr viel Urteilsvermögen und ein ausgeprägtes Verantwortungsgefühl für alle diejenigen, die mit dem Erfolg des Unternehmens in Verbindung stehen – Kunden, Zulieferer, Verkäufer, Händler und viele andere mehr. Versäumnisse in diesem Bereich schaffen schnell ein Klima der Verbitterung. Unternehmensleiter, die nur den eigenen finanziellen Vorteil verfolgen, wecken leicht das Interesse der Medien, und sie schaden vielen anderen Unternehmen der gleichen Branche.
    Darüber hinaus sollten Unternehmensleiter ein ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein |198| für soziale Probleme haben und auch die Unternehmensangehörigen zu sozialem Engagement anhalten. John Pepper, Vorstandsvorsitzender von Procter & Gamble, bat mich einmal darum, vor dem Cincinnati School Board über einige gesellschaftlich relevanten Fragen zu reden, die ihm sehr wichtig waren. Andere Unternehmensführer fordern ihre Mitarbeiter beispielsweise dazu auf, sich freiwillig für soziale Zwecke zu engagieren. Sie sehen darin eine Chance, über das Unternehmen hinaus einen günstigen Einfluss auf einzelne Menschen, aber auch auf das wirtschaftliche Klima insgesamt auszuüben.
    Ich habe nun auch deutlich gemacht, dass mit allen am Unternehmen Beteiligten nicht nur die Aktionäre gemeint sind. Trotzdem zielen die meisten Aussagen über das Leitbild hauptsächlich auf die Aktionäre ab – genauer gesagt, auf die Dividende. Ein Grund dafür ist der, dass die Anteile vieler Unternehmen von Kleinaktionären gehalten werden, die fest mit den jährlichen Ausschüttungen rechnen. Aber es ist wie mit dem Huhn, das goldene Eier legt: Wenn wir kurzfristig denken und das Huhn schlachten, bekommen wir keine goldenen Eier mehr – und das schmerzt nicht nur die Aktionäre, sondern alle Beteiligten.
    Ein Unternehmer führte einmal seine obersten Führungskräfte zu einem Aussichtspunkt, von dem aus sie einen wunderbaren Blick ins Tal hatten. Er sagte: »Ich schätze sehr, was Sie in all den Jahren getan haben, und deshalb möchte ich, dass Sie Folgendes wissen: Wenn Sie weiterhin so loyal und produktiv sind, wird all dies eines Tages mir gehören.« Auch solche Unternehmensleitbilder gibt es leider. Ein großes Unternehmen hatte sogar formuliert, es wolle »das Vermögen seiner Anteilseigner mehren«.
    Es gibt eine Art von sozialem Gewissen in Unternehmen, an dem sich ablesen lässt, wie die Konzepte der Gerechtigkeit und Fairness definiert werden. Wenn Mitarbeiter sehr viel Engagement zeigen, dafür aber nicht belohnt werden, schadet sich das Unternehmen selbst. Aber auch der umgekehrte Fall stellt eine Ungerechtigkeit in der sozialen Ökologie dar – und auch er wird sich letztendlich negativ auswirken.
    Aus diesen Gründen erfordert die Metaführung ein ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein, ein Verständnis für Zusammenhänge und die Fähigkeit, eine Interessenbalance herzustellen. Metaführung ist kein transaktionales Konzept. Die Human-Resource-Philosophie definiert die Menschen als Aktivposten, als Ressourcen im Unternehmen. Aber sie sind nicht |199| nur das, sondern sie stellen auch einen Wert an sich dar. Wer den Menschen keinen eigenen, von Kosten‑ und Nutzenrechnungen unabhängigen Wert zugesteht, vertritt eine utilitaristische Theorie. Dann ist man »nett« zu seinen Mitarbeitern, weil sie wichtige Aktivposten sind, aber im Grunde ist eine solche Haltung eine Beleidigung für ihr Selbstwertgefühl. Letztendlich liegt der Human-Resource‑Philosophie ein transaktionales