Der Toyota Weg

unterschiedliche Modelle fertigen, um seine Kunden zufrieden stellen zu können. Der Schlüssel zur Fertigung unterschiedlicher Modelle lag also in der Flexibilität. Das trug dazu bei, dass Toyota eine ganz zentrale Entdeckung machte: Wenn man die Durchlaufzeiten kurz hält und sich auf flexible Produktionsbänder konzentriert, dann erzielt man eine bessere Qualität, besseres Kundenfeedback, eine höhere Produktivität und eine bessere Flächen- und Maschinenauslastung. Zwar sieht Fords traditionelle Massenfertigung gut aus, wenn man die Stückkostenje Maschine betrachtet, die Käufer wollen jedoch eine größere Modellauswahl, als die traditionelle Fertigung kosteneffektiv bieten kann. Toyotas Fokus auf die Eliminierung von Leerläufen und Materialverschwendung auf jeder Stufe des Produktionsprozesses – vom Rohmaterial bis zum Endprodukt – in den 1940er und 1950er Jahren, ist genau die Antwort auf die Rahmenbedingungen, mit denen sich heute die meisten Unternehmen konfrontiert sehen:
die Notwendigkeit schneller und flexibler Prozesse, um Kunden das bieten zu können, was sie wollen und wann sie es wollen, und zwar in bestmöglicher Qualität und zu vertretbaren Kosten.
    Der Fokus auf fließende Prozesse ist nach wie vor eine Säule des globalen Erfolgs von Toyota im 21. Jahrhundert. Unternehmen wie Dell sind dafür berühmt geworden, dass sie kurze Durchlaufzeiten, einen hohen Lagerumschlag und einen schnellen Zahlungseingang erzielten, um sich in kurzer Zeit zu einem wachstumsstarken Unternehmen zu entwickeln. Aber selbst Dell befindet sich gerade erst am Anfang der Wegstrecke, ein so ausgefeiltes, schlankes Unternehmen wie Toyota zu werden, das sich über Jahrzehnte harter Arbeit und kontinuierlichen Lernens zu einem solchen entwickelt hat.
    Unglücklicherweise nutzen die meisten Unternehmen immer noch die Techniken der Massenproduktion, die sich in den 1920er Jahren zu Zeiten Henry Fords so bewährt haben, als Flexibilität und Auswahlmöglichkeiten für Käufer kein Thema waren. Die Tatsache, dass die Massenproduktion sich auf die Effizienz einzelner Prozesse konzentriert, geht auf Frederick Taylor und sein „wissenschaftliches Management“ zu Beginn des 20. Jahrhunderts zurück. Wie die Erfinder des TPS versuchte Taylor, nicht werthaltige Elemente aus dem Produktionsprozess zu eliminieren. Er beobachtete die Fließbandarbeiter und versuchte, jede Sekunde ineffizienter Bewegung zu beseitigen. Die Vordenker der Massenproduktion haben seit langem verstanden, dass Maschinenausfallzeiten ein weiteres offensichtlich nicht Wert schöpfendes Element ist. Eine Maschine, die wegen einer Reparatur abgestellt werden muss, produziert keine Teile, mit denen sich Geld verdienen lässt. Betrachten Sie nun aber die scheinbar widersprüchlichen Wahrheiten über nicht werthaltige Elemente bzw. Verschwendung in der Philosophie des TPS:
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Oft ist es das Beste, eine Maschine abzustellen und den Produktionsprozess zu unterbrechen.
Das macht man, um Überproduktion zu vermeiden – die größte Verschwendung im TPS.
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Oft ist es das Beste, fertige Produkte zu lagern, um das Produktionsvolumen zu nivellieren, anstatt die Produktion auf eine fluktuierende Auftragslage abzustellen.
Eine ausgeglichene Produktionsauslastung(
heijunka
) ist das Fundament fließender Prozesse und Pull-Systeme sowie der Minimierung des Lagerbestands in der Lieferkette. (Die Produktion zu nivellieren heißt, das Volumen und den Produktmix auszubalancieren, so dass die tägliche Produktion möglichst wenig schwankt.)
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Oft ist es das Beste, der direkten Fließbandarbeit selektiv durch unterstützende Tätigkeiten zu assistieren oder sie ganz zu ersetzen.
Wenn die Tätigkeiten der Wert schöpfenden Arbeitskräfte aller überflüssigen Elemente entledigt wurden, benötigen diese Arbeitskräfte eine qualitativ hochwertige Unterstützung, so wie man einem Chirurg bei einer schwierigen Operation assistiert.
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Es ist nicht immer das Wichtigste, dass die Bandarbeiter in kürzestmöglicher Zeit die größtmögliche Zahl an Teilen produzieren.
Die Teile sollten je nach Kundennachfrage gefertigt werden. Ein höheres Arbeitstempo bis zur Kapazitätsgrenze der Arbeitskräfte zu forcieren, ist eine andere Form der Überproduktion und führt zu mehr Arbeit auf allen Ebenen.
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Am besten setzt man Informationstechnologien selektiv ein. Oft ist es ratsamer, auf manuelle Prozesse zurückzugreifen, auch wenn eine Automatisierung möglich ist und diese