Was Top-Unternehmen anders machen

intensivem Wettbewerb und Wettbewerbsvorteil ist Differenzierung statt Kosten,
leistungsorientierte und teamorientierte Unternehmenskultur,
starke und dynamische Führungs-kräfte
Collins und Porras: Build to Last, London 1998
Analyse von 20 Unternehmen mit „Kultstatus“, visionär und langfristig erfolgreich
Drei strategische Gestaltungsprinzipien:

Nicht das Erbringen einer Leistung, sondern das Schaffen eines stabilen Systems zur Leistungserstellung steht im Vordergrund (nicht die Produkt-, sondern die Unternehmensidee zählt).
Im Mittelpunkt stehen die Dualität des „und“ und nicht die „Entweder-oder-Annahmen“ (z. B. hohe Qualität und niedrige Kosten).
Organisationen brauchen einen Kernbestand von Werten.
Collins: Der Weg zu den Besten, München 2003
Analyse von elf Unternehmen, die über 15 Jahre hindurch überdurchschnittlich erfolgreich waren
Sieben Prinzipien:

Führungskräfte fokussieren sich auf das Unternehmen, nicht auf sich selbst.
„Erst wer ... dann was“: die richtigen Leute finden, bevor die Strategie bestimmt wird
sich bei Entscheidungen den Fakten stellen
Kernkompetenzen
Kultur der Disziplin
Technologie als Beschleunigungsfaktor
das Momentum nutzen
Nohria, Joyce und Roberson: What really works, New York 2003
Analyse von 60 Unternehmen aus 40 Branchen
Die 4+2-Formel:

Unternehmen mit hohen Ausprägungen in den vier primären Managementdisziplinen (Strategie, Umsetzung, Kultur und Struktur) und in zwei von vier fakultativen Sekundärdisziplinen (Talente, Innovation, Führung sowie Fusionen und Partnerschaften) sind erfolgreicher als die Konkurrenten und steigern den Shareholder-Value.
Stadler: Enduring success, Stanford 2011
Neun Unternehmen, die über 100 Jahre bestehen und die Marktperformance über die letzten 50 Jahre „geschlagen“ haben
Vier Prinzipien:

Effizienz rangiert vor Innovation.
betriebliche Aktivitäten diversifizieren
Fehler immer in Erinnerung behalten
Veränderungen sparsam dosieren
    Tabelle 1.1: Bedeutende Arbeiten zur Erfolgsfaktorenforschung
    So überzeugend die einzelnen Arbeiten auch sind, so unterschiedlich sind ihre Aussagen. Dafür gibt es mehrere Gründe. Erstens, so glauben wir, lassen sich Erfolgsfaktoren amerikanischer Großunternehmen nicht so einfach auf europäische Unternehmen des Mittelstands übertragen. Zu unterschiedlich sind das wirtschaftliche, das kulturelle und auch das soziale Umfeld. Zweitens wurden nicht alle Arbeiten zur Erfolgsfaktorenforschung mit entsprechender wissenschaftlicher Sorgfalt durchgeführt. So wird Peters und Waterman vorgeworfen, mit „nicht gerade seriösen Untersuchungsmethoden“ 7 an das Thema herangegangen zu sein. Viele der von Peters und Waterman identifizierten Erfolgsunternehmen existierten nach einigen Jahren nicht mehr oder gerieten in große Schwierigkeiten. Auch der Bestseller von Jim Collins „Der Weg zu den Besten“ wurde heftig kritisiert. 8 So wurde beispielsweise nachgewiesen, dass man zu einer ganz anderen Stichprobe von Unternehmen kommt, wenn man das Ausgangsjahr oder den Beobachtungszeitraum zur Ermittlung der langfristig überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen verändert. Viele der bisher präsentierten Studien identifizieren Erfolgsfaktoren, die mehr oder weniger unabhängig voneinander existieren. Wir glauben aber, dass sich einzelne Erfolgsfaktoren durchaus gegenseitig beeinflussen können, daher sind komplexe Modelle, die solche Abhängigkeiten und Wechselwirkungen berücksichtigen, notwendig, um vernünftige Aussagen treffen zu können.
    Einige Wissenschaftler sind aus mehreren Gründen der Meinung, dass es gar nicht möglich ist, generelle Erfolgsfaktoren zu finden, die über Branchen und Unternehmensgrößen hinweg stabil sind. 9 Verantwortlich dafür sind vor allem methodische Probleme.
    Analysiert man beispielsweise nur erfolgreiche Unternehmen, können die Ergebnisse leicht falsch interpretiert werden. Jerker Denrell 10 zitiert in seinem Aufsatz über Best-Practice-Studien in der Harvard Business Review einen Vortrag über die Eigenschaften erfolgreicher Unternehmer. Auf Basis der Analyse von erfolgreichen Fällen kam der Vortragende zu dem Schluss, dass Führungspersönlichkeiten vor allem zwei entscheidende Eigenschaften hätten: Sie sind in der Lage, an einer Idee eisern festzuhalten, trotz anfänglicher Fehlschläge, und sie