Beraten, Trainieren, Coachen

nicht, was eine „Firmenrichtlinie“ ist und ein „Employee-Relations-Manager“ macht. Daher finden Sie im Folgenden eine kurze Beschreibung des Innenlebens von HR-Abteilungen. Diese ist natürlich nicht vollständig und bei Weitem nicht für jede Organisation in Deutschland eins zu eins übertragbar. Es wird eine Ihrer spannendsten Aufgaben als HR-Berater werden, die individuelle HR-Organisation in Ihrem Kundenunternehmen zu verstehen.
    Grundsätzlich haben fast alle Organisationen ab einer bestimmten Größe eine HR-Abteilung oder Personalabteilung. (Die Begriffe werden fortan synonym verwendet.) Bei kleineren Betrieben erledigt normalerweise eine Person die Personalaufgaben mit, wie z. B. einVerwaltungsleiter, ein Controller oder aber einfach ein Assistent der Geschäftsführung oder einer der Geschäftsführer. Ab einer Größe von knapp 100 Mitarbeitern haben Unternehmen und Organisationen meist einen eigenen „Personaler“.
    In größeren Organisationen und Unternehmen – und das sind jene, die zumeist die Dienste von HR-Beratungen in Anspruch nehmen – gibt es meist ganze HR-Abteilungen. Es gibt zwar viele Studien über das sogenannte Betreuungsverhältnis, also auf wie viele Führungskräfte oder Linienmitarbeiter ein Personaler kommen soll; die Unterschiede in der Praxis sind dabei aber meist zu groß, um ein ideales Betreuungsverhältnis verallgemeinern zu können.
Selbstverständnis der HR-Abteilung
    Unserer Erfahrung nach besteht der größte Unterschied im Selbstverständnis der HR-Abteilung auch in der Art, wie sie von den restlichen Mitarbeitern gesehen wird. Ist sie eher dazu da, das Administrative zu erledigen und lässt der Linie alle Möglichkeiten, sich auf das „Business“ zu konzentrieren, ohne sich um „Lästiges“ wie Einstellungsinterviews, Betriebsratsverhandlungen, Kündigungsgespräche etc. zu kümmern? Oder ist sie wirklich ein „strategischer Businesspartner“, der mit daran beteiligt ist, die Firma erfolgreicher zu machen, indem sie z. B. kritische Fähigkeitsdefizite ermittelt und durch gezielte Personalauswahl, Weiterbildung und „Performance-Management“ (regelmäßige Beurteilung der Leistung mit anschließendem Feedback und Coaching) dabei hilft, die Firma erfolgreich zu machen? Weitere Einblicke in diese Fragestellung finden Sie in der Kienbaum-Studie „HR Strategie und Organisation“, aus der wir in Kapitel 2.3 berichten.
    Ein bahnbrechendes Buch in diesem Zusammenhang, das jeder HR-Berater gelesen haben sollte, ist das Buch „Human Resources Champion“ von Dave Ulrich, Professor an der Ross School of Business der University of Michigan. Er postuliert, HR habe sowohl die Aufgabe als „Administrative Expert“, als „Employee-Champion“, als „Change-Agent“, als auch als „Strategischer Businesspartner“ zu erfüllen. Im Jahr 2011 reiche es für gute HR-Arbeit nicht mehr aus, sich auf das Administrieren von Personalakten zu beschränken, um einen wirklichen Mehrwert zu leisten. Zum Bereich des Employee-Champions gehören für ihn Themen wie die Mitarbeiterentwicklung und ein regelmäßiges Assessment des Arbeitsumfeldes sowie die Überwachung des Performance-Managements. Als Change-Agent muss er unter anderem in der Lage sein, bei Veränderungsprozessen zu beraten, zu coachen und zu moderieren. Als strategischer Businesspartner muss er nicht nur die Geschäftsstrategien verstehen, sondern diese auch mitentwickeln und implementieren, insbesondere die auf der Geschäftsstrategie aufbauende Organisations- und Mitarbeiterstrategie.
    Viele Firmen haben nach Lektüre des Buches ihre „Personalreferenten“ in „HR-Businesspartner“ oder „Strategischer Business-Account-Manager“ umbenannt. Bei einigen Unternehmen hat sich aber ansonsten nicht viel am Aufgabenfeld der Personaler verändert. Einige HR-Manager sind immer noch diejenigen, die hauptsächlich die Verträge schreiben, die Headhunter kontaktieren, die Reisekostenabrechnungen korrigieren und Trainingsanmeldungen vornehmen. Ein echter HR-Businesspartner hingegen sollte voll auf der Höhe des Geschäfts sein (oft sind HR-Businesspartner jeweils einer Abteilung oder einem Standort zugeordnet). Er sollte genau wissen, was der jeweilige Leiter der Geschäfts- oder Organisationseinheit gerade plant (besser: dies gemeinsam mit ihm planen!), wie die Geschäftszahlen sich entwickeln und wie er die Führungskräfte personalseitig unterstützen kann. Dies geschieht z. B. durch die Erstellung von