Beraten, Trainieren, Coachen

Unternehmen gar keine ausformulierte Strategie, sondern arbeiten Aufgaben ab, oder die HR–Strategie ist nicht ausreichend mit der Unternehmensstrategie vernetzt (z. B. weil der Personalchef nicht einmal mit am Tisch sitzt, wenn die Geschäftsführung die Strategie entwickelt). Das Ausmaß, in dem eine HR-Abteilung strategisch fokussiert ist oder eben nicht, ist dabei eines der Hauptunterscheidungsmerkmale zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen HR-Bereichen.
HR-Controlling
    Auch zum Thema HR-Controlling gibt es nur in wenigen großen Unternehmen eigene Abteilungen und designierte Mitarbeiter. In dieser Disziplin geht es um die Erstellung und das Nachverfolgen von Kennzahlen, zum Beispiel für eine HR-Balanced-Scorecard. Erhoben und analysiert werden beispielsweise Mitarbeiterdaten zu Fehlzeiten, Fluktuation, Durchschnittsalter, durchschnittlicher Zeit von der Stellenausschreibung bis zur Einstellung, Anzahl beschäftigter Schwerbehinderter, Anteil von Frauen in Führungspositionen, Anzahl besuchter Trainingstage von Mitarbeitern der Abteilung XY und Ähnliches. Der Anzahl möglicher Personalkennzahlen ist kaum eine Grenze gesetzt. Die relevante Frage ist jedoch, welche der Zahlen sinnvoll sind und wirklich etwas über Produktivität oder Performance-Management aussagen. Interessant ist es für Berater, immer wieder zu sehen, dass in vielen Unternehmen (zum Teil mit mehreren tausend Mitarbeitern) niemand in der ganzen Organisation zumindest grundlegende Daten zu den Mitarbeitern (z. B. Anzahl der Mitarbeiter, die in den nächsten Jahren altersbedingt das Unternehmen verlassen werden) kennt.
Mitarbeiterkommunikation/Employee-Communication
    Mitarbeiterkommunikation/Employee-Communication ist ein Bereich, der häufig im Bereich PR/Corporate Relations angesiedelt ist, der aber in zunehmend mehr Unternehmen in den Händen der HR-Abteilung liegt. Experten in diesem Bereich haben z. B. die Aufgaben, Mitarbeiterzeitungen und das Intranet zu erstellen und zu pflegen. Strategischer gedacht geht es aber darum, eine kommunikative Verbindung zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern (optimal in beide Richtungen) herzustellen. Dazu gehört die Erstellung eines regelmäßige Kommunikationsplans, die kommunikative Unterstützung (Reden schreiben, Kernbotschaften festlegen, Großveranstaltungen und CEO-Treffen organisieren und gestalten) bei Veränderungsprozessen, die Aufbereitung von kommunikativen „One-Pagern“ für Führungskräfte, wenn diese ihre Mitarbeiter über Themen im Sinne der Firma informieren sollen und vieles mehr.
Diversity
    Diversity ist selten eine eigene Abteilung, häufig wird sie nur durch eine Person oder ein Projekt vertreten. Manche Firmen (wie z. B. das Global Diversity Office bei Daimler) haben hingegen eigene Bereiche, die sogar an den Vorstand berichten. Mitarbeiter in diesem Bereich haben zunächst die Aufgabe, alle anderen Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass es sich bei Diversity nicht nur um eine schöne Nebensache handelt, sondern tatsächlich um eine geschäftsrelevante Strategie. Häufig sind die Kunden von Firmen bedeutend diverser als die Unternehmen selber. So kann es schon daher sinnvoll sein, in Produkt- und Marktforschungsteams eines deutschen Unternehmens neben dem klassischen 45-jährigen Mann mit BWL Studium auch „nichttypische Mitarbeiter“ zu beschäftigen: weibliche Ingenieure, Menschen mit einem anderen ethnischen Hintergrund, Philosophieabsolventen, 63-Jährige etc. Diese Diversity dient dazu, den Kunden besser zu verstehen, weil erwiesen ist, dass Teams mit größerer Diversity unter den richtigen Bedingungen innovativer sein können als nichtdiverse Teams.
    Wichtigste Bestandteile von Diversity sind Gender Diversity, Cultural Diversity, Age Diversity sowie – oft vergessen – auch Style Diversity. Letztere bezieht sich z. B. auch auf unterschiedliche Persönlichkeiten und Arbeitsweisen im Berufskontext. Nicht immer verstehen sich Mitarbeiter im Team besonders gut, wenn ein Mitarbeiter extrem extrovertiert, der andere jedoch äußerst introvertiert ist oder aber ein Mitarbeiter gerne auf den letzten Drücker arbeitet, der zweite hingegen Planungssicherheit braucht. Diversity-Experten führen so in Unternehmen für Teams Workshops bezüglich Persönlichkeitsmodellen oder Typologien durch, um Verständnis für andere Arbeitsstile zu schaffen. Zur Aufgabe der Diversity-Abeilung gehören unter Umständen auch Themen wie die Reintegration von Expatriates in ihr