Was Top-Unternehmen anders machen

des erhöhten Drucks von Seiten des Kapitalmarkts
    Mit seinem Aufsatz „Selecting Strategies that Create Shareholder Value“ in der Harvard Business Review und seinem fünf Jahr später erschienenen Buch hat Alfred Rappaport 28 , der Vater des Shareholder-Value-Ansatzes, einen Stein ins Rollen gebracht, der die Managementpraxis nachhaltig verändert hat und in Intensität und Dauer wohl deutlich über die meisten Modeströmungen im Management hinausgeht. 29 Es setzte sich die Überzeugung durch, dass Unternehmen im Sinne der Kapitalgeber zu führen seien. Ausgehend von den Entwicklungen in der amerikanischen Unternehmenspraxis drängten sich immer mehr der Unternehmenswert als primäre Zielgröße und seine Maximierung als Leitlinie unternehmerischen Handelns auf. Führungskräfte sehen sich gezwungen, alle Unternehmensbereiche, Strategien und Konzepte systematisch danach zu beurteilen, ob sie den Wert der Unternehmung erhöhen oder vielmehr Wert vernichten. Die Wertsteigerung wurde zum Maßstab der unternehmerischen Effizienz.
    Zweifelsohne ist der Shareholder-Value-Ansatz stark unter Kritik geraten 30 – zu den schärfsten Gegnern zählen wohl Fredmund Malik im deutschsprachigen Raum und Henry Mintzberg in der internationalen Managementliteratur – und seine Leistungsfähigkeit, teilweise gar seine Berechtigung wurden stark angezweifelt. Wie man zum Shareholder-Value-Ansatz auch steht, Tatsache ist, dass Unternehmen – vor allem wenn sie an der Börse notiert sind – zunehmend unter Druck geraten, ihren Wert zu steigern. Unternehmen sind dadurch oft kaum noch führbar, es besteht die große Gefahr, dass „Finanzfundamentalisten“ – wie sie Nestlé-CEO Peter Brabeck-Letmathe bezeichnet – diktieren. Dafür verantwortlich sind die verstärkte Finanzierung über den Kapitalmarkt, die hohe Mobilität des Kapitals und die zunehmende „Mündigkeit“ der Anleger. Auch Fredmund Malik, Chef des Malik Management Zentrums St. Gallen, sieht im Shareholder-Value einen der größten Irrtümer der Managementliteratur der letzten Jahre:
    â€žDie Vorstellung, Wertsteigerung müsse Ziel eines Unternehmens sein, ist falsch (…) Zweck des Unternehmens muss es sein, auf seinem Gebiet wettbewerbsfähig zu sein. Das ist etwas ganz anderes als wertvoll. Konkurrenzfähig ist ein Unternehmen dann, wenn es das, wofür der Kunde bezahlt, besser kann als andere. Aus eben diesem Grund kann man logisch gleichbedeutend auch sagen, der Zweck des Unternehmens sei es, zufriedene Kunden zu schaffen (…) Die Schaffung von Arbeitsplätzen kann weder ein Zweck des Unternehmens, noch kann es der von Shareholder-Value sein. Der Zweck eines Unternehmens ist auf das Schaffen von Customer Value auszurichten.“ 31
    In zahlreichen Strategielehrbüchern liest sich das anders. So schreiben beispielsweise Hitt, Ireland und Hoskisson in ihrem Klassiker „Strategic Management“: „By achieving strategic competitiveness and successfully exploiting its competitive advantage, a firm is able to accomplish its primary objective: the earning of above average returns (Hervorhebungen durch die Autoren).“ 32 Ist es tatsächlich das primäre Ziel, überdurchschnittliche Rendite zu erwirtschaften? Wir bezweifeln das. Das durchschnittliche europäische Unternehmen ist 12,3 Jahre alt, 33 dieser Wert lag in den 1970er-Jahren noch bei knapp 30! Von den ursprünglich 30 Aktiengesellschaften des Dow-Jones-Index, der 1896 zum ersten Mal aufgestellt wurde, scheint heute noch eine einzige in diesem Index auf: General Electric! Seit Jahren beobachten wir die zunehmende Volatilität von Umsätzen, Gewinnen und Cashflows. 34 Liberalisierung, härterer Wettbewerb und steigende Wechselbereitschaft der Kunden sind die Gründe dafür. Ist unter diesen Bedingungen „above average returns“ das richtige strategische Ziel? Um dieser Frage eine eindeutige Antwort zu geben, haben wir eine einfache Studie durchgeführt. Wir wollten wissen, ob es so etwas wie „above average returns“ langfristig überhaupt gibt. Dazu analysierten wir die Performance von über 2.000 europäischen Aktiengesellschaften über einen Zeitraum von zehn Jahren an. Wir wollten wissen, wie viele von den Top-20 %-Performern (gemessen am Return on Assets und am Total Shareholder Return) es schaffen, Jahr für Jahr an der