Die effektive Fuehrungspersoenlichkeit

Anspruch genommen, zu lenken, zu kontrollieren, zu motivieren und zu beurteilen. Bisher hatten diese Aufgaben einen großen Teil ihrer Zeit gekostet. Nun konnten sie ihre Energien dafür einsetzen, Trainings‑ und Entwicklungsmaßnahmen zu ermöglichen, zu beraten und zu coachen und generell verfügbar zu sein, wenn jemand Fragen zur Führungsarbeit hatte. Im Großen und Ganzen begannen sie also endlich, ihre Manager zu lehren, »wie man angelt«, anstatt ihnen jeden Tag einen »Fisch« zu verabreichen.
    Vielleicht war der größte Nutzen aus den Dezentralisierungsbemühungen derjenige, dass viele der Topleute, die früher wegbereitende Leistungen erbracht hatten, nun ihre gewohnten, aber ineffektiven Methoden des Delegierens, Kommunizierens und der Personalentwicklung offenlegten.
    Als diese Pioniere sich mit anderen Aufgaben befassten, waren viele Kollegen gespannt, was dabei herauskommen würde. Überraschenderweise verlief der Übergang nicht nur glatt, sondern er führte auch zu mehr Aufstiegsmobilität, Begeisterung und Loyalität. Die Qualität und die weitreichende Bedeutung der Umstrukturierung wurden innerhalb kürzester Zeit für alle offensichtlich. Die Mitarbeiter wurden dazu aufgefordert, mehr Verantwortung zu übernehmen, sie wurden in der Anwendung der korrekten Prinzipien trainiert – und sie zeigten sich ihren neuen Aufgaben gewachsen.
    Auf persönlicher Ebene jedoch vollzog sich der Übergang nicht ganz so leicht. Nicht wenige hatten Bauchschmerzen, wenn sie an das Neue dachten, andere fühlten sich entwurzelt und unsicher. Aber weil jeder Einzelne Mitarbeiter wusste, dass die Umstrukturierung auf lange Sicht die beste Lösung war, auf persönlicher wie auf unternehmerischer Ebene, und weil auch die Topmanager sich ihr überzeugend verschrieben hatten, gelang sie.
    Als die neue Vision das gesamte Unternehmen durchdrungen hatte und alle wussten, wohin es in Zukunft steuern sollte, entwickelte sich ein starker Gemeinsinn. Die Unternehmenskultur veränderte sich, weil die Vision immer wieder aufs Neue bestätigt wurde.
    |211| Solche tiefgreifenden Ergebnisse sind nur möglich, wenn man ein Unternehmen in der täglichen Praxis nach den korrekten Prinzipien führt.

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|212| Literatur
    Fisher, Roger und Ury, William: Das Harvard‑Konzept , 22. Auflage Frankfurt / New York 2004.
    Frankl, Viktor: Der Mensch vor der Frage nach dem Sinn , München 1990 .
    Iacocca, Lee: Eine amerikanische Karriere , München 2002 .
    Levitt, Ted: Die Macht des kreativen Marketing , Düsseldorf 1986 .
    Levitt, Ted: Über Management , Frankfurt 1992.
    Peters Thomas und Waterman, Robert H.: Auf der Suche nach Spitzenleistungen , Landsberg a. Lech 1991.
    Ury, William: Schwierige Verhandlungen. Wie Sie sich mit unangenehmen Kontrahenten vorteilhaft einigen , München 1995 .

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|213| Register
    Abhängigkeit 9, 16 – 18, 47, 62, 64, 111 f., 116, 118, 181, 207
    Abteilungsübergreifende Projekte 152
    Akute Probleme /»Schmerzen« 11, 44, 112, 114, 117, 120, 182, 186
    Alltagspflichten 189
    Anforderungen an Mitarbeiter 144, 156, 169, 171
    Anmaßung 35, 37 f.
    Annahmen, subjektive 11, 125, 130, 138 f.
    Annahmen aussprechen 170
    Arbeitsgestaltung 134
    Arbeitsplatzbeschreibung 121, 156, 176
    Autoritärer Führungsstil 126 f., 138, 159, 163

    Balance 196f .
    – »Die richtige Balance« 196
    Beförderungen 151
    Berufliche Herausforderung 200
    Berufsleben 8 – 10, 23 – 25, 36, 91, 114, 118, 122 f., 134, 151 f., 186, 189, 196, 200
    Beständigkeit, innere 81, 102
    Beziehungen ( zwischenmenschliche ) 25 f., 39, 42– 45, 60–63, 78–80, 84–86, 94–97, 102, 120, 133, 135, 159 f., 186, 193, 196
    – Einflussnahme 75–78
    Beziehungsstörungen 44
    Bremskräfte 35–41, 160–162
    – abschwächen 163–165, 181
    Bürokratie 180, 205

    Charakter 12, 25, 36 f., 42 f., 47, 49 f., 52, 58, 74, 78, 97, 135, 144f.
    – grundlegende Charakterzüge 45 f.
    – mangelnder Charakter 50, 107
    Charakterethik 43
    Charakterstärke 43 f., 47, 136
    Chronische Probleme /»Schmerzen« 11, 44, 112–122

    Delegation / Delegieren 31, 100 f., 119, 132, 166, 210
    Durchhaltevermögen 31, 34, 184, 208

    Ebenen 24–26
    Effektivität 39, 47, 52, 68, 123, 128 f., 131, 139, 146 f., 159, 171–174, 178
    – persönliche/(zwischen)menschliche 23, 44, 66, 129
    Effektivitätsfaktor 160
    |214| Effizienz 9, 52, 118, 127 – 129, 131, 137, 159, 173 f., 178, 182 f.
    Ehe 151
    Ehrgeiz 35, 40
    Einbeziehung 35,